Философия предприятия

Философия предприятия

Философия предприятия

Философия предприятия

 

Законы должны искоренять пороки и насаждать добродетели.

М. Цицерон

 

Введение

 

         В XX в. сначала мы стали свидетелями крушения русской христианской морали и тра­диций купечества, а затем коммунистической морали и административной системы управ­ления государством. Как общество не может существовать без морали и законов, так и предприятие не сможет эффективно функционировать без собственной морали и внутрен­них законов (уставов, положений, правил, инструкций и др.).

         Разработка философии предприятия является новым и достаточно сложным делом для российских менеджеров и бизнесменов.

Философия предприятия - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия. Можно сказать проще - это "моральный кодекс поведения на предприятии". Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия. Несоблюдение философии предприятия ведет к разви­тию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потреби­телями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению предприятия, так как люди — главное богатство.

         Нужна ли отдельная философия предприятия, ведь на предприятии и так множество нормативных документов? Приведем аргументы "за":

  • нет одинаковых людей, но отношения между персоналом должны строго регламен­тироваться общими для всех принципами;
  • на предприятии существует текучесть кадров, и новые сотрудники должны быстро изучить систему моральных ценностей и требования администрации;
  • разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, пище, по­ведению, семье, привычкам, поэтому нужно иметь универсальные правила;
  • следует четко определить взгляды на выборность, самоуправление, единоначалие, роль трудового коллектива, централизацию управления;
  • собственник (владелец, хозяин) предприятия хочет проводить свою политику в от­ношении персонала, иногда отличную от общепринятой и государственной;
  • руководители предприятия и менеджеры меняются, но это не должно сильно "рас­качивать корабль" предприятия, работники должны жить по общим правилам.
  • В России в настоящее время законность и мораль сильно размыты, а единая идеология государства пока не выражена четко;

 

       Приведем аргументы "против" разработки философии предприятия:

  • неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения, и не стоит их адми­нистративно регулировать;
  • на современном этапе развития в России сложилась двойная мораль и часть людей полагает, что лучше не фиксировать систему взаимоотношений в коллективе ("в мутной воде рыбка лучше ловится");
  • разработка философии предприятия и ее корректировка отнимают много времени и сил, поэтому не стоит тратить время и средства на разработку еще одного нормативного документа;
  • людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и быстро к ним адаптироваться. Разработать можно лишь "микрофилософию" для небольшого кол­лектива.

 

Какие документы следует положить в основу  разработки философии предприятия?

 

Конституцию (Основной Закон).

Гражданский кодекс.

Кодекс законов о труде.

Декларацию прав человека.

Коллективный договор.

Религиозные писания (Библию, Коран).

Программу правящей партии.

Устав предприятия.

Опыт лучших компаний.

 

При разработке философии предприятия необходимо учитывать:

 

национальный состав сотрудников;

региональную специфику (область, город);

тип производства;

отрасль народного хозяйства;

количественный состав предприятия;

уровень жизни работников;

культурный уровень персонала;

взгляды и позицию собственника (хозяина);

личные убеждения директора.

 

 

 

1. Английский опыт разработки философии предприятия

 

         Известно, что Великобритания - страна традиций с двухтысячелетней историей, про­шедшая путь от дикого варварства кельтов до цивилизованного содружества наций, по­дарившая миру конституционную монархию, промышленное производство, шерстяные из­делия, парламент, банковскую систему, футбол и теннис*.

У нас существует мнение, что Великобритания - это "дремлющий старый лев", утра­тивший былую славу на суше и на море, чопорное население которого пребывает в ост­ровной спячке, наслаждаясь своими традициями (дом, камин, газоны, розы, путешествия и т.п.). Но это не совсем так.

 

Английские традиции

        Великобритания — центр мировой финансовой системы и международной торговли. Лондонская биржа, крупнейшие банки, финансовые компании, крупнейшие в Европе су­пермаркеты и обилие фирменных магазинов, морские порты с инфраструктурой, совре­менные транспортные и информационные системы.

        Да и сами англичане выглядят иначе, чем мы их представляем. Дружелюбные, энер­гичные, коммуникабельные, расчетливые, трудолюбивые, скромные, порядочные, привет­ливые, любят выпить и поговорить, для чего собираются в пабах. Кстати, "public house" — это не публичный дом, как буквально переводят наши сограждане, а пивная.

        В Великобритании поражают богатство и добротность зданий и сооружений, удиви­тельная чистота на улицах и внутри помещений и всеобщее доверие к человеку. Богатство всюду: роскошные английские замки и дворцы, фундаментальные общественные здания и красивые 2- и 3-этажные частные дома, прекрасная мебель и хорошие автомобили. Вся экономика Великобритании построена на среднем классе, который составляет большинст­во населения страны, с годовым доходом более 25000 фунтов стерлингов. Для России - это очень богатые люди.

* Справка: Великобритания - островное государство на Западе Европы, расположенное на площади 224 кмс населением более 57 млн. чел. Исторические части - Англия. Уэльс. Шотландия и Северная Ирландия. Основ­ная религия - протестантская, население - англичане (более 80%). конституционная монархия, возглавляемая королевой Елизаветой с 1952 г. Законодательный орган - двухпалатный парламент. Исполнительная власть - ка­бинет министров. Член ЕС с 1973 г Крупный экспортер капитала, промышленной продукции. Доля в мировом производстве - менее 5%.

 

      Поражает и подкупает доверие к человеку. Когда Вы приходите в супермаркет, то мо­жете часами ходить по этажам, секциям, брать вещи с прилавка и вешалок, примерять их, брать с собой, и никто не смотрит на Вас подозрительно и не требует предъявлять сумки. Вы можете оставить багаж в гостинице портье на целый день, и вечером другой портье от­даст его Вам и не спросит документов.

        Опыт крупнейшей в Великобритании торговой фирмы «Marks & Spencer» в области работы с персоналом и организации торговли показался нам крайне интересным.  «Marks & Spencer» - лучшая торговая фирма

Фирма «Marks & Spencer», основанная в 1884 г. Майклом Марксом в г. Лидсе, началась с прилавка самообслуживания размером 2х1 м, на котором продавались мелкие товары (носки, чулки, иголки, пуговицы) по цене один пенс. С прилавков торговля перешла в ки­оски, мелкие магазины; к 1900 г. их число возросло до 36.

М. Маркс утверждал: "Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки, даже в вопросе деления денег". "Заставлять людей много и напряженно рабо­тать + платить им хорошую зарплату и давать прочие материальные преимущества = па­тернализм".

       В 30-х гг. фирма сформулировала сущность своего бизнеса:

"Предлагать потребителям, принадлежащим к целевому рынку, ассортимент товаров хорошего качества по доступным для них ценам".

 

       В настоящее время «Marks & Spencer» - крупнейшая торговая компания Великобритании. Она имеет 260 магазинов, в которых работают 46 тыс. чел., более 600 тыс. м2 торговых пло­щадей, поддерживает отношения более чем с 800 фирмами-изготовителями. Объем товарооборота в 1981 г. составил 2199 млн. фунтов стерлингов, а чистая при­быль - 233 млн. фунтов стерлингов. Магазины «Marks & Spencer» имеются более чем в 30 странах мира, среди которых видное место занимают Канада, Япония, Гон­конг, Франция, Бельгия, Ирландия, Испания. Причем расположены они в самых престиж­ных супермаркетах и на центральных торговых улицах городов.

 

       Фирма представляет собой открытую организацию с минимумом деловых секретов. В чем секреты успеха «Marks & Spencer»?

1. Высокое качество товаров. Многочисленным покупателям фирмы (более 14 млн. чел. за неделю) предлагается около 6000 высококачественных промышленных товаров с торго­вой маркой "Saint Michael", а также продукты питания, изготовленные известными про­мышленными компаниями, ассортимент которых в других магазинах относится к катего­рии предметов роскоши, а не товаров повседневного спроса. Эти товары выгодно отлича­ются модным дизайном, прекрасным материалом, добротной отделкой. В этом я убедился на собственном опыте: я не нашел никаких дефектов в рубашке, носках, галстуке и брюках и носил их довольно долго. Невольно вспоминаешь английскую пословицу: "Мы не на­столько богаты, чтобы покупать дешевые вещи".

2. Высокий уровень организации торговли. В магазинах «Marks & Spencer» почти нет примерочных кабин, покупатели уверены, что покупают одежду своего размера, роста и полноты, а продавцы поощряют их к тому, чтобы они купили одежду и примерили дома. Ассортимент товаров четко распределен по отделам и этажам: мужской и женский, одежда и обувь и т.п.; светлые помещения с отличным дизайном, свободное передвижение покупа­телей с товаром. В магазинах принята политика свободного обмена товаров и возврата де­нег по требованию покупателя в течение одного месяца после покупки. Сущность этого принципа не в том, чтобы скорее продать вещь и пустить деньги в торговый оборот, а в том, чтобы удовлетворить потребность покупателя.

3. Высокая потребительская ценность товара относительно его стоимости. Цены на то­вары в «Marks & Spencer» отнюдь не низкие и доступны лишь среднему классу. Высокое качество товара предполагает и высокую цену, однако отношение потребительской ценно­сти к розничной цене товара в фирме выше, чем у конкурентов, что в итоге определяет приоритеты у покупателей. Это достигается таким образом:

  • заказ товаров у фирм-производителей крупными партиями со скидками в цене;
  • формирование ассортимента товаров в расчете на широкий покупательский спрос и сокращение сроков "пролеживания товара";
  • совершенствование технологии транспортировки, складирования и продажи то­варов;
  • снижение накладных расходов и затрат на управление.

4. Управление на основе теории человеческих отношений. Фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие отношения с персоналом, по­купателями, поставщиками и местным населением, а именно:

  • уважение личности работающего;
  • внимание к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника;
  • полный и искренний двусторонний обмен мнениями;
  • мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений;
  • систематическое обучение и повышение квалификации.
  • Большинству людей можно доверять. Признание этого принципа позволяет отменить множество проверок и уменьшить аппарат контроля.

Эти принципы проявляются в магазинах «Marks & Spencer» всегда и везде. Когда Вы входите в отдел. Вам приветливо улыбнутся, но и никто к Вам не бросится навстречу и не будет хватать за руки и показывать товар, как это делается в Турции, никто не будет стра­стно торговаться, а потом снижать цену на 25-50%, как в Греции; просто покажут прила­вок распродажи ("sale"), К Вам подойдет вежливый продавец и даст совет, если Вы попро­сите, причем не будет "навязывать", а посоветует купить и примерить дома или зайти в следующий раз.

«Marks & Spencer» - типично английская фирма, хотя последовательное проведение принципа патернализма делает ее в чем-то сходной с японскими фирмами. Не случайна и популярность магазинов «Marks & Spencer» в Японии. Английский стиль фирмы проявля­ется в надежности, доброжелательности, качестве и доверии.

 

Изложим кратко философ­ские принципы фирмы «Marks & Spencer»:

1. Предлагать покупателям избранный ассортимент высококачественных и при­влекательных товаров по различным ценам под фирменной маркой.

2. Поощрять изготовителей товаров к применению самых современных и эффек­тивных технологий.

3. Совместно с фирмами-изготовителями обеспечивать самые высокие стандарты в области контроля качества товаров (100% товаров качественные).

4. Обеспечивать покупателям комфортные условия в торговых залах магазинов, дружелюбное отношение персонала и высокий уровень обслуживания, в том числе свобод­ный обмен товара и возврат денег.

5. Повышать эффективность ведения дела путем упрощения всех операций и четкой организации работы персонала.

6. Стимулировать и устанавливать добрые человеческие отношения с потребите­лями, поставщиками, торговым персоналом, а также с населением городов, где распо­лагаются магазины.

 

2. Американский опыт разработки философии предприятия

 

      Америка - великая держава, имеющая огромный опыт ведения бизнеса во всех отрас­лях народного хозяйства*. Нигде в мире нет такого большого числа международных кор­пораций и компаний (Fortun - 500). В США зародилась и сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в университетах и школах бизнеса, целый ряд ори­гинальных теорий управления. Фамилии крупных менеджеров и бизнесменов, внесших большой вклад в теорию и практику бизнеса, широко известны в мире: Г. Форд I - прези­дент «Ford Motors Company»; А. Слоун-младший - президент «General Motors», Ли Якокка - президент «Chrysler».

Почему автомобилестроение наиболее привлекательно для освещения американского опыта?

Во-первых, за 100 лет автомобиль перестал быть средством роскоши и стал реальным средством передвижения, вошедшим в каждую семью среднего класса.

Во-вторых, это ведущая отрасль народного хозяйства, в которой заняты миллионы людей.

Социалист Г. Форд I

Г. Форд I родился в 1863 г. в семье фермера штата Мичиган, его базовое образование закончилось средней школой, далее он все постигал самообразованием, на практике. В 1892 г. в Детройте он изготовил первый автомобиль на базе крестьянской тележки и 2-х цилиндрового двигателя. В 1904 г. в столярной мастерской началось серийное производство "Модели А" и было продано 1708 автомобилей.

Успех к Форду пришел с "Моделью Т", которая производилась в фабричных условиях с 1909 г. с элементами конвейерного производства в объеме 10 тыс. шт. по цене 850-1000 долл. Совершенствование этой модели и технологии производства, внедрение науч­ной организации труда и конвейерного способа производства, создание фордовской систе­мы управления привели даже по современным меркам к небывалому успеху. Годовой вы­пуск автомобилей "Модель Т" достиг в 1920-1921 гг. 1 250 000, а цена за 10 лет с 950 долл. снизилась до 335 долл. Среднемесячная оплата труда рабочего составляла 120 долл., что позволяло купить автомобиль Форда, если не брать в расчет остальных рас­ходов, за 3 мес.! Для сравнения: годовой выпуск автомобилей "Волга" в 1995 г. составил 100 000 шт., а средняя месячная зарплата - 160 долл. При заводской цене обычной модели ГАЗ-31031 5500 долл. на ее покупку рабочему необходимо работать 34 мес.

 

       В своей книге ''Моя жизнь. Мои достижения" Г. Форд I сформулировал цель и принци­пы компании: "Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой ма­териала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Равным образом, цель моя в процессе такого производства - уделять максимум заработной платы, иначе говоря, сообщать мак­симальную покупательную способность.

 

Основные принципы производства гласят:

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод на­чать снова и более умно.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справ­ляется с делами.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить - не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырье, материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт

 

       Г. Форд разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:

  • обучение непосредственно на рабочих местах;
  • высокая минимальная оплата труда;
  • персональные надбавки за продолжительность работы в компании;
  • создание стимулов к росту уровня жизни - "кто хорошо живет, тот хорошо и ра­ботает";
  • участие рабочих в прибылях компании;
  • финансирование социального обеспечения;
  • снижение текучести рабочих кадров.

        Фордом сформулирован вполне социалистический философский принцип: "Если Вы потребуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что несмотря на приличные тарифы и премиальное вознаграждение, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом"

После смерти Г. Форда I компания утратила лидирующее положение в мире авто­мобилестроения, но остается в пятерке ведущих мировых производителей.

 

Цели бизнеса по Ли Якокка

 

        Принципы Г. Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка - один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 г. в «Ford Motors Company», в том числе и президентом. Широко известен он как президент и председатель совета директоров компании «Крайслер», которую он спас от краха в нача­ле 80-х гг. Ли Якокка определил реальные цели бизнеса:

1.Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься.

2.Цементирующим элементом всей нашей демократии служит рабочий, зарабаты­вающий 15 долл. в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и хо­лодильник.

3.Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погашать платежи по зак­ладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс удовлетворен своей жизнью, у нас никогда не возникнет гражданской войны или революции.

          Нельзя полностью согласиться с критикой ряда социальных гарантий американского работника, по мнению Ли Якокки, усиливающих инфляцию в США:

1. Надбавки к заработной плате в связи с удорожанием стоимости жизни, введенные в США с 1946 г.

2. "Тридцать лет работы - и свободен". Возможность досрочно уйти на пенсию после 30 лет работы в компании с получением пенсии в размере 60% от заработка. Человек в 50 лет только достигает высшего уровня своей квалификации, и, чтобы получать пенсию, он должен сменить работу на отдых.

3. Выплата пособий по болезни и страховок за счет компании. В частности, расходы «Chiysler» по этой статье достигали 600 млн. долл. в год.

 

 

3. Японский опыт разработки философии предприятия

 

      Существуют две крайние точки зрения на использование японского опыта. Согласно первой из них, традиции Японии и России имеют много общего, т.к. еще в прошлом веке это были две феодальные державы, основой государственного устройства которых на про­тяжении 7 столетий были монархии, в семье господствовал патриархат, в сельскохозяйст­венном производстве общинный принцип, а в моральном облике нации - коллективизм. Сторонники другой точки зрения утверждают, что это невозможно, т.к. такие исконно японские качества, как вежливость, трудолюбие, дисциплинированность, уважение к стар­шим, совсем не свойственны россиянам. И на вопрос: "Можно ли в России организовать производство по японскому образцу ?" следует ответ: "Нет, так как у нас очень мало япон­цев"*.

       С последним утверждением автор не может согласиться, так как имеет собственный опыт посещения японских предприятий «Nissan» и «Sony» в Испании, где работает очень мало японцев, и тем не менее это типично японские предприятия, очень выгодно отли­чающиеся от испанских, например, автомобильной компании «SEAT».

       Освещая японский опыт, мы старались изложить главные преимущества и принципы организации крупных компаний «Sony» и «Mitsubishi Denki», опираясь на высказывания лидеров этих компаний А. Морита, К. Мацусита. Очень полезный материал был получен из книг В. Я. Цветова "Пятнадцатый камень сада Реандзи", В. Б. Овчинникова ''Ветка сакуры. Корни дуба. Горячий пепел" и В. А. Пронникова, И. Д. Ладанова "Управление пер­соналом в Японии"

 

         Анализ японской философии менеджмента представлен нами через такие элементы, как традиции, корпоративные принципы, мотивация, оплата труда, оценка персонала, ново­введения, обучение, расстановка кадров, недостатки (табл. 2.1.2).

Япония - островное государство в Восточной Азии площадью 372 тыс. км2 с населением более 122 млн. чел. Конституционная монархия. Высший законодательный орган - двухпалатный парламент. Страна состоит из 46 префектур и губернаторств. Столица - Токио. Господствующие религии: буддизм и синтоизм. Феодальный строй установился в VII-VIII вв. н. э. Буржуазная революция произошла в 1867-1868 гг. Япония вела войны против Ки­тая, Кореи, СССР, США.

Япония — высокоразвитая страна, занимающая 2-е место в мире по объему ВНП. Занимает лидирующее поло­жение в судостроении, автомобилестроении, элекротехнической промышленности, внешней торговле.

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Анализ японской философии менеджмента

Элементы философии

Принципы,правила,девизы

Японские традиции

Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчи­нение лидеру и уважение к старшему по возрасту (сэмпай). Старший по поло­жению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. По­этому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали: младший (кохай) высказывает знаки благодарности старшему, а старший проникается ввиду этого расположением к младшему. Японская се­мья строится на основах патриархальной иерархии: отец - старший сын, свекровь - госпожа невестки. Принцип "ринги" - получение согласия на реше­ние вопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания. "Когда для выбора имеются два пути, выбирай тот, который ведет к смерти" (заповедь самурая). "Самурай не может служить двум князьям, как преданная жена не может выйти замуж второй раз"(заповедь самурая). Традиционная японская вежливость в деловом общении, языке, сфере обслуживания

Корпоративные принципы

Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление нефор­мальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками (общие кафе, большие офисы без кабинетов, восхождения на гору Фудзияма). "Нельзя оши­баться в людях!" "Встревай во все споры жизни". "Хороший человек - рабо­тающий человек" (японская поговорка). Патернализм - человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все - члены большой семьи

Мотивация

Преобладание коллективной (групповой) мотивации над личной отдельного че­ловека. "Труд сейчас - деньги потом" (национальный девиз). Самоудовлетворе­ние от хорошо исполненной работы. Предоставление займов на жилье и сниже­ние процентных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях. Исключение за грубый поступок из группы (отдела, бригады)

Оплата труда

Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочис­ленные надбавки + бонусы. Равное вознаграждение за результат труда в груп­пе. Размер зарплаты зависит от возраста, должности (квалификации) и стажа работы. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз

Оценка персонала

Изучение биографии и личного дела. Выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседова­ния и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. "Заслуги запоминаются, просчеты записываются" (девиз компании)

Научно- технический прогресс

Закупка в мире и быстрое внедрение существующих открытий и изобретений в Японии. Выполнение НИР по направлениям, обеспечивающим безусловный "прорыв в будущее". Внедрение технологических процессов с минимальными складскими запасами ("канбан" - производство продукции фирмой "Toyota" по принципу "точно в срок" с запасом деталей на один час). Высокий уровень качества продукции: кружки качества, системы контроля, стандарты качества

Обучение

Общее обязательное обучение в школе (9 классов). Ориентация на развитие памяти (запоминание тысяч иероглифов, до 300 цветов). Высокая интенсив­ность и продолжительность обучения (обучение в школе в течение 12 лет по 240 учебных дней). Развитие трудолюбия и усидчивости, массовая зубрежка в учебных заведениях. "Развитие выдающихся способностей у ординарных лю­дей" (К. Мацусита). Жесткая система экзаменов от детского сада до уни­верситета. Важная роль производственного обучения на фирмах и в компаниях. Университетский диплом - визитная карточка успешной карьеры

Расстановка кадров

Пожизненный наем персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация пер­сонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Иерархическое построение группы на основе взаимоотношений "старший - младший". Орга­низация межличностных коммуникаций на основе социально-психологических исследований. Ориентация на небольшие компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей

Недостатки

Личный эгоизм, если японец находится вне группы (транспорт, улица, вокза­лы). Лицемерие, внешне прикрытое вежливостью, т.к. очень трудно понять ис­тинную правду. Пренебрежительное отношение мужчин к женщине. Высокий уровень стрессов и психических расстройств - следствие перегрузок и интроверсии японцев. Рекрутство и муштра в обучении

 

 

Философия «Sony»

Компания «Sony» была создана 7 мая 1946 г. в Токио инженерами М. Ибукой и А. Морита. Звездный час «Sony» наступил в 1958 г., когда компания выпустила на рынок "карманный" транзисторный радиоприемник, а затем портативный транзисторный телеви­зор (1960 г.). Передовые позиции в бытовой радиоэлектронике «Sony» подтверждала все­гда, запустив в производство цветной телевизор "Тринитрон" (1968 г.), видеокассетный магнитофон (1971 г.), портативный плейер "Уолкмен" (1979 г.), портативный видеоплейер, лазерные компакт-диски и проигрыватели. В настоящее время «Sony» создала новую тех­нологию телевидения с высокой четкостью изображения (система "ХДТВ") и выпустила серийные образцы телевизоров XXI в.

Закрепившись на национальном рынке Японии, с начала 60-х гг. «Sony» начала посте­пенное, но мощное проникновение на рынки США, Великобритании, Испании, Германии, создавая там крупные сборочные предприятия. В конце 80-х г. «Sony» превратилась в мощную международную корпорацию, занимающую лидирующее положение в бытовой электронике. Если в 1969 г. оборот компании составлял всего 70 млн. долл.. то в 1987 г. он достиг 7956 млн. долл., т.е. увеличился в 114 раз. На заводах «Sony» в этот период работа­ло 47 583 чел.

          Нам представляется интересным изложить взгляды и принципы одного из основателей и впоследствии президента «Sony» А. Морита из его книги "Сделано в Японии":

  • "Если бы удалось создать условия, в которых люди могли объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические возможности для осу­ществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огром­ное наслаждение и пользу".
  • "Идеал «Sony» - служить всему миру с помощью своей уникальной техники на ос­нове международного разделения труда".
  • "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом... Сегодня мы получаем от каждого из на­ших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной... Действуйте не ожидая инструкций"
  • "Ошибки и просчеты свойственны человеку... Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если Вы ошибетесь. Вы извлечете из ошибки урок. Только не до­пускайте одну и ту же ошибку дважды".
  • "Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может орга­низовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое".

 

       "В «Sony» установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в шестьдесят пять лет, но чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве консультантов. Мы даем им кабинет и людей, так что они могут работать".

История проникновения «Sony» в Испанию начинается с 1982 г., после покупки конт­рольного пакета акций «Космос Электрика» и создания акционерного общества «Sony Spain». В 1983 г. «Sony» открывает небольшую радиотехническую фабрику, а в 1991 г. -крупный завод по выпуску цветных телевизоров около Барселоны. За эти годы было вы­пущено свыше двух миллионов единиц бытовой техники. В конце 1993 г. нам удалось по­сетить новый завод «Sony» в Испании.

      Завод производит черно-белые и цветные трубки "Тринитрон" и осуществляет сборку цветных телевизоров. Площадь предприятия около 15 га, располагается оно в живописном местечке Валадекавальс в 60 км от Барселоны. Завод построен летом 1991 г. Он прекрасно спроектирован: располагается под одной крышей, светло-серый каркас состоит из алюми­ниевых конструкций, стекла офисных помещений - матовые, зеленые газоны и идеальная чистота. Хотя на заводе работает 750 чел., производство роботизировано, для чего исполь­зуется гибкая технология со сменой оборудования, 1/3 площади всегда не занято - пустует или идет переналадка оборудования. Производство организовано по принципу "точно в срок" (just in time) с минимальными запасами складских деталей. В цехах очень чисто, все рабочие и инженеры полностью загружены на производстве, но несмотря на загружен­ность, они встречали нашу делегацию приветливыми улыбками".

        Поразило воображение массовое применение роботов, транспортирующих контейнеры с деталями со склада в цеха по специально размеченным линиям. Когда встаешь перед ним, то он мгновенно останавливается и подает сигнал, а затем объезжает и двигается дальше. Производство компьютеризировано, т.е. работает АСУ технологическим про­цессом с синхронизацией подготовки производства, выдачи деталей со склада и подачи их на рабочие места. Частично сборка и упаковка ведутся роботами и компьютерами.

      На наш вопрос: "Почему в конвейерном производстве занято много людей?" менеджер по персоналу ответил: "Завод «Sony» производит телевизоры строго по плану и, хотя про­изводство массовое, но примерно раз в квартал мы делаем модификацию моделей, поэтому полная роботизация неэффективна".

Мои российские коллеги задали ряд интересных вопросов менеджеру «Sony»: "Бывают ли случаи воровства деталей?", "Есть ли случаи прогулов?", "Как часто встает конвейер из-за того, что не подвезли детали?", "Есть ли случаи пьянства в рабочее время?". "Часто ли рабочие не выполняют указания мастера?", "Торгует ли сам отдел сбыта завода телевизо­рами?" И как Вы догадываетесь, на все вопросы был ответ "нет".

       Численность персонала на двух заводах «Sony» в Испании составляет 1500 чел., из них только половина занята в производстве, а другая половина- в сфере торговли и сервисного обслуживания. Кстати, из них только два японца! Минимальная зарплата - 12 000 долл. в год, средняя от 2 до 3 тысяч долл. в месяц. Размер зарплаты определяет дирекция. Каким образом? На основе оценки качества, количества и сложности труда. Основной персонал работает на принципах повременной оплаты труда (оклад или ставка). На каждого сотруд­ника фирмы ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалифи­кация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижения в труде. Документ весьма похож на нашу аттестационную карту и служит ос­нованием для определения размера заработка и продвижения по службе.

      "Заработная плата прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы, и различия в ней для отдельной категории работников в группе не превышают 10%, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или отделе"

      В. Я. Цветов, посетив японскую компанию «Matsushita Dеnki», отметил, что никто не бросил взгляда в сто­рону иностранца. Социальная программа испанской «Sony» проявляется в поощрении спорта (имеется своя футбольная команда), туризме (ежегодные походы на гору Монсерат), компенсации питания (дешевая столовая на фирме).

 

Кодекс компании «Matsushita Denki»

Основатель компании К. Мацусита родился в 1889 г. Трудовую жизнь начал учеником мастера в велосипедной мастерской, в 1918 г. открыл собственное дело по производству электророзеток. В 30-х гг. в фирме работало 1600 чел., в 60-х гг. компания лидировала на внутреннем рынке Японии. В 80-х гг. в ней работало более 200 тыс. человек, она входила в число 50 крупнейших компаний мира. К. Мацусита - крупный практик бизнеса, внесший значительный вклад в теорию японского менеджмента.

 

      Фирменный гимн, который ежедневно поют все работники компании:

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя процветания производства.

Пусть наши товары текут к народам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует "Matsushita Denki"!

 

 Принципы компании.

Осознание своей ответственности за прогресс и приумножение благосос­тояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

 

Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилия­ми вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.

 

Наши духовные ценности:

Служение нации путем совершенствования производства. Честность. Гармония и сотрудничество. Борьба за качество. Достоинство и подчинение. Идентификация с фирмой. Благодарность фирме.

 

       Популярность философии «Matsushita Denki» объясняется тем, что она позволяет удач­но сочетать рационализм Запада и иррационализм Востока.

 

       Как сохраняются традиции «Nissan»

По роду моей деятельности мне близка автомобильная промышленность, и я посетил многие отечественные автозаводы: ГАЗ, ЗИЛ, АЗЛК, ПАЗ, РАФ. Мы все осознаем разницу в качестве отечественных и иностранных автомобилей, но еще больший контраст я ощутил после посещения фирмы «Nissan» в Барселоне.

В 1993 году на фирме работало 2000 чел., из них всего несколько десятков японцев, однако традиции «Nissan» соблюдаются неукоснительно. Испанский филиал «Nissan» про­изводит джипы "Patrol" и грузовые автомобили грузоподъемностью до 3 т.

Что больше всего поражает при посещении фирмы «Nissan»:

1. Прекрасные дизайн и планировка корпусов завода.

2. Безукоризненная чистота помещений. Я посетил основные сборочные и лако­красочные производства, и моя белая рубашка и черные ботинки остались чистыми.

3. Великолепное автоматизированное лакокрасочное производство, когда корпуса автомобилей проходят в закрытом кожухе все операции грунтовки, мойки, сушки и окра­ски до 6 слоев практически без участия человека. Японцы очень ценят и берегут эту тех­нологию и дальше демонстрационного стенда меня не пустили.

4. Завод работает по принципу сборочного конвейера "точно в срок" с минималь­ными складскими помещениями. Когда я спросил менеджера, что будет, если автомобиль,

который везет аккумуляторы, попадет в аварию и не привезет их в срок - он ответил: "Мы позвоним, и нам вышлют срочно другую партию и заплатят большой штраф за задержку".

5. Централизация планирования, финансов и маркетинга. Фирма «Nissan» в Бар­селоне работает как сборочный завод на основе утвержденного бюджета, он имеет право продавать автомобили только дилерам Испании. Все зарубежные поставки, инвестиции в расширение производства и распределение прибыли контролируются вышестоящим отде­лением «Nissan» в Европе. Хозяйственная самостоятельность испанской «Nissan» имеет место в части производства (сборки) автомобилей и их сбыта в Испании в пределах плана (квоты).

6. Забота о персонале фирмы: личные автомобили паркуются прямо на территории завода на специальных стоянках, все ходят в фирменных синих спецовках (кроме ру­ководства), хорошие раздевалки, душевые и туалеты, дешевые рабочие столовые, где обед стоит 25 песет (около 20 центов), в то время как в любом кафе города он обходится мини­мум 2-3 долл. Кстати, мне пообедать в столовой не разрешили, объяснив, что это льгота только для сотрудников «Nissan». Плановые перерывы - каждый час на 10 минут, при этом останавливается конвейер, для того чтобы сотрудники могли отдохнуть.

7. Высокая дисциплина и моральный кодекс поведения на заводе. Нигде я не видел болтающихся, сидящих, курящих, шатающихся рабочих, что вы можете наблюдать на лю­бом автозаводе России. Даже в плановые перерывы бригада сидит в специальной зоне от­дыха группой. Я спросил менеджера: "Бывают ли у вас случаи воровства?" Он не понял и переспросил по-английски, что я имею в виду. Я пояснил, что в контейнерах лежат дорогие детали (магнитолы, карбюраторы, реле, фары), которые можно украсть и продать. Он от­ветил, что это практически невозможно технически, т.к. все рабочие проходят магнитный контроль, когда переходят из цеха в раздевалки, и сразу будут уволены, если их заметят в чем-либо подобном. В этом случае они лишаются высокооплачиваемой работы - 2500 долл. в месяц, информация попадает в центры занятости населения, и они никогда не уст­роятся на хорошую работу. У них был три года назад только один случай с "цветным" ра­бочим из Африки.

 

Постараемся обобщить философские принципы японских компаний:

1. Постановка крупной цели, понятной всем, вплоть до рабочих.

2. Патернализм - воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи.

3. Пожизненный наем служащих, когда им гарантируется рабочее место до ухода на пенсию.

4. Уважение к старшему по возрасту и по должности, беспрекословное подчинение ему.

5. Отсутствие привилегий для отдельных категорий персонала: одинаковые куртки, об­щие столовые, отсутствие отдельных кабинетов для управляющих.

6. Создание атмосферы свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых лю­дей, уважение и поощрение способностей каждого.

 

4 . Российский опыт разработки философии предприятия

 

       В России существует несколько миллионов предприятий, из которых несколько десятков тысяч - крупные с численностью более 3000 чел. Многие имеют свою историю и принципы работы с персоналом. За 25 лет практической работы автору пришлось познакомиться с опытом более 200 предприятий промышленности, строительства, транспорта, сельского хозяйства, торговли и бытового обслуживания. Однако система работы с персоналом ОАО «Заволж­ский моторный завод» (ЗМЗ) по-своему уникальна и, на мой взгляд, может служить образ­цом передового опыта.

         Строительство завода было начато в 1956 г. в г. Заволжье (60 км от Нижнего Новгоро­да) на правом берегу Волги сначала как филиала ГАЗ. Место для строительства было выбрано удачно: рядом Горьковская ГЭС, железнодорожная станция, растущий город Завол­жье, речной порт в Городке. Датой основания завода считается 17 апреля 1958 г., когда постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР было принято решение специализи­ровать завод на выпуске  бензиновых двигателей и ему было присвоено название «Заволжский моторный завод».

          В 1959 г. было освоено производство 4-цилиндровых двигателей для автомобиля ГАЗ-21 "Волга" мощностью 75 л.с. В 1963 г. пущено в эксплуатацию новое производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей марки ГАЗ. С начала 70-х гг. завод переходит на выпуск 4-цилиндровых двигателей для нового легкового автомобиля ГАЗ-24 "Волга" мощностью 90 л.с., а с 1982 г. на производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ-3307, ГАЗ-66 и автобуса ПАЗ-672 мощностью 125 л.с.

         Третья волна модернизации производства на ЗМЗ началась в 90-х гг. и связана с разра­боткой принципиально нового 16-клапанного 4-цилиндрового двигателя ЗМЗ-406 мощно­стью 150 л. с. Этот двигатель уже соответствует международным стандартам, оснащен электрооборудованием фирмы «Bosh» и предназначен для установки на автомобили и мик­роавтобусы среднего класса, а также легкие самолеты и аэросани. В настоящее время ус­танавливается на престижные автомобили ГАЗ-3102 "Волга" и полуторатонные грузовики ГАЗ-3302 "ГАЗель".

        Основным потребителем продукции ЗМЗ является ОАО ГАЗ (более 70% от выпуска двигателей), хотя двигатели ЗМЗ устанавливаются также на микроавтобусы РАФ и ЕРаЗ, автобусы ПАЗ. вездеходы 33 ГТ. Максимальный за всю историю объем выпуска двигателей составил в 1993 г. 360 643 шт., в том числе 121 509 для легковых автомобилей.

        Что представлял собой завод в 1995 г.? Основные средства - по остаточной стоимости 396 млрд. руб., реализовано продукции на 416 млрд. руб., балансовая прибыль - 213 млрд. руб., чистая прибыль - 42 млрд. руб.. объем выпуска двигателей - 182 тыс. шт.. он упал на 50% из-за прекращения массового выпуска 3,5-тонных грузовиков. Численность работ­ников -20 919 чел., в том числе промышленно-производственный персонал 17 881 чел. Завод не использует временных рабочих, хотя до акционирования завода работало око­ло 4000 временных рабочих.

       Завод имеет собственную социальную инфраструктуру: жилые здания, общежития, тур­базу, пионерский лагерь, спортклуб "Мотор", стадион, поликлинику, медсанчасть, профи­лакторий, Дом культуры.

         ЗМЗ - самое крупное предприятие в городе Заволжье, численность населения которого 48 тыс. чел.. завод в значительной степени формирует всю инфраструктуру города и обес­печивает занятость населения.

 

Какие элементы философии ЗМЗ можно отметить?

 

1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям города За­волжья, хотя завод привлекает трудовые ресурсы трех административных районов.

2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают на заводе. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии.

3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой информации, адми­нистрации области и на российском рынке.

4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что весьма немного для России.

5. Начаты переход на международные стандарты ISO-9000 и ориентация на повышение ка­чества продукции, работ и услуг (ежегодные конференции, ежемесячно - дни качества). Потери от брака составляют 1.5% себестоимости, а число рекламаций - 1,3% к выпуску.

6. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников. Так, в 1994 г. прошли курсы повышения квалификации 1125 руководителей и специалистов (25% от общего числа) и 2506 рабочих (16% от общего числа), в то время как многие крупные заводы прекратили массовое обучение.

7. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников завода, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженных в нор­мативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом.

      Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профи­лактического медицинского обследования, наличие собственной спортивной базы (стадион, турбаза, бассейн, сауны, клуб, теннисные корты).

8. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние ра­ботника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а уровень средней заработной платы - выше прожиточного минимума в регионе. Для слу­жащих применяется повременно-премиальная система оплаты труда, а для рабочих - сдельно-премиальная система.

9. Превращение работников в собственников предприятия началось после акционирова­ния завода в 1992 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами. Вы­платы дивидендов в 1995 г. произведены из расчета 200 % на 1 обыкновенную акцию.

10. Предоставление социальных благ для работников завода: материальная помощь к от­пуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивно-оздорови­тельными учреждениями, подарки ко дням рождения и юбилеям, оплата детских учреж­дений, строительство и предоставление до сих пор бесплатного жилья.

11. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством Рос­сии: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в слу­чае смерти сотрудника и др.

12. Поддержание культурных и производственных традиций завода. На заводе функ­ционируют Дом культуры, музей, совет ветеранов, женсовет, профком.

Все это обеспечивает квалифицированный персонал, который работает на заводе семь­ями почти 40 лет, мудрое руководство, на протяжении 10 лет формировавшее кадровую политику (В.А. Калинин - генеральный директор (с 1983 по 1994 г.), A.M. Минеев — гене­ральный директор с 1994 г.).

Главная

Консалтинг

Кадры

Реклама

IT

СМК

ОТ и ПБ

Материалы

Создание сайтов

Компания N-CO предлагает услуги по созданию сайтов для вашего бизнеса:
landing page, сайт-визитка, корпоративный сайт, интернет-магазин и т.д.
Приятные цены, хорошее качества. 
Работаем удаленно по всей России.
Наш сайт: www.n-co.ru 

ПЕРЕЙТИ

Кто на сайте

Сейчас 33 гостей и ни одного зарегистрированного пользователя на сайте

Адрес офиса:
Ярославская область
г. Рыбинск                         
Контакты:
Тел.: 8 (915) 99-75-999
E-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
             Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. 
            

ЦБК "ЯРКОНСАЛТ"

Центр бизнес консалтинга «ЯРКОНСАЛТ» создан для оказания консультационных и практических услуг начинающим предпринимателям, индивидуальным предпринимателям, организациям малого и среднего бизнеса, а также любым физическим лицам имеющих вопросы по тематике работы центра.

Услуги

Кадровый консалтинг. Подбор персонала. Рекламный и маркетинговый консалтинг. Аналитика. Интернет PR. IT-консалтинг. Управленческий консалтинг. Социологические услуги. Статистика. Семинары, тренинги, обучение. Консультации по охране труда, пожарной безопасности, ГО и ЧС. Система менеджмента качества.

Каталог сайтов Всего.RU