Оценка и аттестация

Оценка и аттестация

Борисова  Е. А.

Оценка персонала и аттестация 

 

1.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

 

Оценка персонала — процесс определения эффективно­сти деятельности сотрудников в реализации задач орга­низации с целью последовательного накопление инфор­мации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

В этом определении надо обратить внимание на сле­дующие моменты.

Во-первых, мы оцениваем эффективность деятельно­сти сотрудника, а не самого сотрудника. У нас нет права в деловой обстановке оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств (мы не су­дья и не Бог). На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и лич­ностные характеристики соответствуют или не соответ­ствуют выполняемой работе и занимаемой должности.

Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.

В-третьих, в результате оценки происходит накопле­ние информации, которая нужна для управления людьми.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненно­го). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребно­стей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связан­ные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давле­ния администрации и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы — иногда, особенно когда речь идет о психологических ха­рактеристиках и особенностях личности, она, к сожале­нию, имеет со стандартами работы мало общего.

Хотим мы этого или нет, но ежедневно мы что-то и кого-то оцениваем. Как час назад наш подчиненный по­приветствовал клиента, насколько он хорошо понял на­ше задание, каковы результаты его работы за прошед­шую неделю, можем ли мы его «продвинуть» на освободившуюся вакансию, надо ли его отправить учиться, какую премию он заслуживает и многое другое.

Признаемся честно, что при любой оценке нельзя ис­ключить человеческую природу. И начальник, и подчи­ненный — живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять может многое — внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Увы» зачастую это все не имеет пря­мого отношения к общему делу.

 

Пища для размышлений

 

Даже школьные учителя имеют своих «любимчиков» и «гад­ких утят». Что же говорить о начальнике, основная задача ко­торого — не воспитательные функции, а выполнение плана. Часто ли мы направляем линейных руководителей учиться управлению персоналом? А кого учат азам коммуникаций и эффективному общению? Торговый персонал. Как будто обычному персоналу не приходится ежедневно общаться. В школьных и университетских программах курсы эффектив­ных коммуникаций тоже не замечены. Не является ли проблема объективной оценки следствием недостаточной грамотности, неумения контролировать свои эмоции, неумения отделить деловые качества подчиненного от его коммуникативной слабости?

Или «сумбурность» оценок связана с тем, что многие рас­сматривают работу как синоним жизни и стремятся перене­сти в рабочий коллектив семейные отношения?

Именно аттестация помогает избежать трудностей, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой. Она за­дает руководителю определенные рамки, позволяющие отделить личное от общественного. Оценка осуществля­ется с определенной целью (целью организации, а не ру­ководителя), по заданным критериям и стандартам вы­полнения работы. Снижается субъективизм, меньше эмоций и напряжения. В результате система аттестации помогает руководителю.

 

Живой бизнес

 

В моей практике был период, когда меня достаточно сильно раздражала одна подчиненная. Болтливая, шумная, прино­сящая ежедневно в рабочий коллектив свои домашние про­блемы. Надо отдать ей должное, работу свою она выполняла хорошо. Тем не менее моя оценка (та самая, ситуативная) была крайне отрицательной, грани «уволю». По счастью, моя коллега и «правая рука» в этих случаях всегда говорила: «Но ведь самое главное, что работу свою она делает. А ос­тальное в ее должности не так уж важно. Объясни ей и поста­райся не обращать внимания». Так моя эмоциональная оцен­ка приводилась с помощью коллеги в конструктивное русло. Тем руководителям, которым не повезло с помощниками, помочь должна аттестация.

 

Аттестация персонала (оценка соответствия зани­маемой должности) — процедура систематической фор­мализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем мес­те в данной должности за определенный период времени. (Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в описании должности или должностной инструкции.) Процедура аттестации долж­на быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документа­ми компании.

 

Ключевые элементы данного определения:

Систематичность. Аттестация, проводимая бессис­темно от случая к случаю, таковой, по сути, не является. Уж если мы решили проводить аттестацию, следует ус­тановить периодичность — раз в квартал, полугодие, год (не реже раза в год).

Формализованность (не от слова формальность!). К аттестаций надо готовиться не только устно, но и пись­менно, разработать формы, в которых будут фиксиро­ваться результаты.

Должны быть заранее заданы критерии, определено, что мы оцениваем. Любая итоговая оценка складывается из многих оценок. Критерии должны быть продуманы и должны соответствовать должностным обязанностям.

Стандарты работы должны быть установлены. В про­тивном случае мы вынуждены оперировать словами «плохой - хороший», а тот, кого мы оцениваем, имеет все основания с нами не согласиться.

Каждая должность предъявляет к работнику опреде­ленные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных кри­териях и стандартах.

Аттестация аккумулирует результаты работы за оп­ределенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отме­чались значительные колебания.

Очень важно понимать, что при оценке (аттеста­ции) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соот­ветствует стандарту работы, чем другой. Единого мнения ни в специальной литературе, ни сре­ди практиков по поводу определения оценки или аттес­тации не существует. То же самое относится и к назва­ниям, используемым в англоязычной литературе — встречаются, в частности, такие варианты названий: Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance deve­lopment review.

Какое бы название не было выбрано, важнее опре­делиться с целью и содержанием. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру, резуль­таты которой будут пылиться в архиве, и о которой с со­дроганием будут вспоминать все участники.

 

1.2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ИЛИ ФОРМАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ: ДОВОДЫ «ПРОТИВ»

 

Мне не приходилось слышать, чтобы линейные руково­дители радостно воспринимали известие о предстоящей аттестации. Напротив, они чаще рассматривают аттеста­цию как излишнюю дополнительную работу с непонятной целью и результатом.

Аргументы противников аттестации достаточно разум­ны. Приведем лишь некоторые из них (думаю, любой ме­неджер по персоналу может дополнить этот список).

  • Менеджер и так постоянно оценивает своих со­трудников и не нуждается в дополнительной внешней схеме.
  • Катастрофически не хватает времени на выполне­ние производственных задач, некогда заниматься всякими экспериментами.
  • Можно обострить и ухудшить отношения в кол­лективе.
  • Мы регулярно беседуем с подчиненными, зачем нужно все усложнять и формализовывать.
  • Аттестация — это устаревшая процедура, достав­шаяся в наследство от 80-х годов.
  • Аттестация нужна начальству чтобы избавиться от неугодных
  • Аттестация — новая игрушка руководства, поза­бавятся и успокоятся, а нам расхлебывать послед­ствия.
  • Аттестация нужна менеджеру по персоналу, что­бы продемонстрировать свою значимость.
  • У нас недостаточно информации, чтобы оцени­вать подчиненных.

 

Продолжать можно достаточно долго. Сторонники организации работы в командах, например, считают, что проведение аттестации может вредно отразиться на дея­тельности команды — во-первых, при командной орга­низации работы трудно формально оценить личный вклад каждого, так как стандарты определяются для команды (проекта), а не для отдельного сотрудника, во-вторых, есть много факторов, которые выходят из-под контроля — например, поведение клиентов.

В каждом из доводов есть зерно истины. Аттестацию, как и любой другой инструмент управления персоналом, надо применять с умом и в соответствии с реальной ситуацией. Только после этого можно приводить аргумен­ты «за».

 

1.3. НУЖЕН ЛИ НАМ ЭТОТ ПРОЕКТ?

 

Как же должен осуществляться проект в области управ­ления персоналом, вне зависимости от того, к какой об­ласти он относится — приему на работу, обучению, атте­стации? Давайте посмотрим на рис. 1.1. «Разработка и развитие проекта».

Сначала необходимо определиться с целью, Нет це­ли — нет проекта. Чем чаще мы будем задавать себе во­просы «А зачем мы это делаем? Что мы в результате получим?», тем реже мы будем тратить время, силы, средства впустую. Часто говорит, что цель невозможно описать. Тогда как же можно достичь того, что невоз­можно описать? Получается как в детской сказке — пой­ди туда, не знаю куда, принеси то — не знаю что. В работе с людьми такой подход неприемлем.

Анализ текущей ситуации и документов необходим, чтобы понять, где мы сейчас находимся и что нужно и можно делать. Никому не придет голову повысить всем зарплату в два раза, не просчитав фонд оплаты труда. Точно так же нельзя внедрять аттестацию, если для нее нет условий.

Анализ методов и подходов позволяет нам опреде­лить минусы и плюсы каждого. Нет ни одного идеально­го метода. Еще Вольтер писал, что, если бы в мире существовала хоть одна идеальная религия, в нее бы все уве­ровали. Существует много путей. Это — как меню в компьютере. Мы выбираем то, что приемлемо для нас в конкретной ситуации и для конкретной задачи.

 

 


 

 

На основании анализа мы выбираем метод — не иде­альный, а оптимальный. Некий компромисс со своими достоинствами и ограничениями. Как писал Мануэль Смит: «Компромиссы не должны быть обязательно справедливыми, чтобы быть полезными! Все, что от них требуется,— это чтобы они срабатывали! Где вы читали о том, что жизнь справедлива?» ((4), с. 30). Выбрав метод, мы обязательно должны сопоставить его с нашей це­лью — только тогда проект будет работать.

Если соответствие цели и метода достигнуто, надо приступать к плану организационно-технических меро­приятий, разбив задачу на этапы. Лучше всего сделать это в табличной форме, например:

 

Только после этого мы получим представление, ка­ков же предполагаемый объем работ и сможем ли мы с ним справиться. Нет ничего пагубнее для бизнеса, чем начинать работу и бросать ее на полпути. Когда мы напи­шем план (хотя бы предварительный), может оказаться, что он слишком ресурсоемкий (нужны люди, время, деньги). Тогда необходимо вернуться к цели и либо от­казаться от проекта, либо еще проанализировать те­кущую ситуацию и пересмотреть методы (всегда найдут­ся компромиссные варианты), либо утвердиться в мыс­ли, что мы на правильном пути, и действовать!

Решили действовать — вперед. И не забывайте про постоянный мониторинг ситуации — придерживаемся ли мы выбранного курса, соблюдаем ли план, что меняется в нашем окружении.

 

Мысли по поводу

 

Меня поначалу удивляло, что на семинарах слушатели перерисовывают вышеприведенную схему и подробно записыва­ют комментарии. В большинстве случаев слушатели — спе­циалисты с хорошими знаниями и огромным практическим опытом. Неужели подобная схема является откровением? Потом я поняла, что им не хватает структуры, системы. Зна­ния и умения необходимо структурировать и «разложить по полочкам», и тогда каждый оказывается обладателем реаль­но работающего инструмента.

 

1.4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ИЛИ ФОРМАЛЬНОЙ OЦEHKИ: ДОВОДЫ «ЗА»

 

После того как мы убедились, что проект нам действи­тельно нужен, и мы в состоянии его реализовать, можно приводить аргументы «за».

  • Действительно, менеджер и так постоянно оцени­вает своих сотрудников. Но часто такая оценка осуществляется плохо. Формальная система позволяет повысить эффективность действующей системы оценки.
  • Система неформальной оценки «Начальник-подчиненный» подходит для отдельного сотруд­ника и его руководителя, но не отвечает интере­сам организации (нет комплексного подхода). У каждого руководителя может быть своя точка зрения на то, как должны работать подчиненные, но всегда ли руководитель действует в интересах организации, или же отстаивает интересы собственного коллектива? Есть примеры, когда спло­ченные подразделения,  команды с очень хоро­шим микроклиматом работают «на себя», зачастую против задач компании.
  • Аттестация действительно отнимает много време­ни, как и любая стратегическая задача. Если руко­водитель концентрируется только на сиюминут­ных вопросах, не инвестируя свое время и усилия в перспективные проекты, будущее ставится под угрозу.
  • Руководитель в отличие от специалиста получает деньги не только за выполнение производствен­ных задач, но и за управление людьми. Аттеста­ция — составная часть управления персоналом.
  • При грамотном проведении аттестации отноше­ния в коллективе примут более деловой и про­зрачный характер, исчезнет недопонимание. Кон­фликтные ситуации возникают не из-за аттеста­ции, аттестация лишь выявляет их и домотает разрешить тем или иным образом. Если конфликт назревает, избегание будет только усугублять си­туацию.
  • Руководители уверены, что подчиненные и так хорошо знают, как руководитель оценивает их ра­боту, и согласны с оценкой, К сожалению, часто эта уверенность не соответствует действительности.

 

Живой бизнес

 

Эти ситуации произошли с небольшим интервалом в двух со­вершенно разных организациях» действующих в разных об­ластях и имеющих разную численность и форму собствен­ности.

Ситуация 1. В компании численностью 25 человек ежегодно в конце года происходит перезаключение договоров и обсу­ждение деятельности — неформальное собеседование. Ра­ботой секретаря было недовольно как начальство, так и мно­гие коллеги. Достоинством секретаря было отличное знание английского. Серьезными недостатками — неумение отве­чать на телефонные звонки, неумение грамотно и точно пе­редать информацию, небрежное отношение к бумагам. На недостатки указывалось неоднократно—но большей частью в конкретных ситуациях и мимоходом. Во время собеседова­ния руководитель в полной уверенности, что вопросов не возникнет, сообщил о том, что контракт продлеваться не бу­дет. Оказалось, что для сотрудницы это — полная неожидан­ность. Она была уверена, что многочисленные замечания по ходу работы вовсе не свидетельствуют о том, что ее работа в целом не признается удовлетворительной. Напомним — ведь кое-что (не самое основное в этой должности) она дела­ла очень хорошо. Кроме того, оказалось, что сотрудница бе­ременна. Свое увольнение она восприняла (и передала свое восприятие коллегам) как «наказание за беременность». В небольшом коллективе сложилась напряженная обстанов­ка, естественная человеческая жалость заставила коллег за­быть свое недовольство секретарем и ополчиться против на­чальства. Если бы в компании проводилась аттестация, во время которой до сотрудника было бы доведено, что от него ожидается и какой частью его работы компания недовольна, подобной ситуации можно было бы избежать. Либо секре­тарь своевременно попыталась бы улучшить свою работу, либо и она, и коллеги адекватно восприняли бы решение о прекращении контракта.

 

Ситуация 2. В организации численностью 100 человек в кон­це года принимали решение, с кем продлевать контракты, с кем не продлевать. К удивлению руководства, оказалось, что сотрудники, работа которых была неудовлетворительна, впервые узнали об этом, когда им сообщили о решении до­говор не продлевать. До этого они пребывали в полной уве­ренности, что все идет своим чередом. В результате было принято решение с несколькими работниками заключить контракт еще на два месяца, чтобы дать им возможность ос­воиться с мыслью о расставании и смягчить моральную трав­му. Впоследствии генеральный директор сказал: «Если бы у нас проходила аттестация, во время которой работникам бы своевременно и грамотно разъяснили, что их деятельность нас не устраивает, мы избежали бы моральных проблем и финансовых (дополнительных двух месяцев выплат)».

 

* На аттестации «выплывают» все наши ошибки в работе с персоналом. Мы получаем возможность их понять и исправить, не доводя ситуацию до кризисной. Например, отсутствие информации о том, что должен делать или реально делает со­трудник — не причина для отказа от аттестации, а показатель недосмотра руководителя. Точно так же, как и неумение сформулировать требования к подчиненному — признак слабости руководите­ля, а не повод отказа от аттестации.

 

Живой бизнес

 

На семинаре по аттестации директор и совладелица неболь­шой аудиторской компании говорит, что не может оценить сотрудников и сообщить им о своей оценке по такому, напри­мер, критерию, как «дисциплина». «У меня есть несколько со­трудников, которые приходят на работу позже остальных,— жалуется она.— Но я опасаюсь сделать им замечание—ведь сейчас они задерживаются после работы, если необходимо, а заставь я их приходить вовремя, они и уходить будут вовре­мя.» «Так чем же вы недовольны? Введите свободное посе­щение и спрашивайте за результаты работы»,— удивляется группа. «Я хочу, чтобы они приходили вовремя, потому, что это раздражает меня и вредно сказывается на их колле­гах»,— следует ответ. «А у кого зарплата больше — у тех, кто приходит рано, или у тех, кто опаздывает?»,— интересуется группа. Ответ: «У тех, кто опаздывает, зарплата выше». После семинара директор говорит мне: «Аттестация — это слиш­ком сложно и нам не нужно», Мысленно отвечаю: «Вам не только не нужно, вам категорически противопоказано».

 

* Аттестация — это прекрасная возможность похва­лить сотрудника, сообщить ему, что его работой довольны, и какие планы на его продвижение су­ществуют. Это просто редкая возможность пого­ворить с начальником без суеты о серьезных не сиюминутных вопросах.

 

Пища для размышлений

Часто ли мы хвалим наших подчиненных? Если встречаем ошибки — ругаем. А раз не ругаем, значит, все в порядке. Только знают ли они о том, что все в порядке? Мне приходилось консультировать одну замечательную компанию. Вла­димир, генеральный директор, регулярно проводил аттеста­ционные собеседования. Присутствуя на таких собеседова­ниях, я видела, как подчиненные ждут оценки своей работы и как они искренне радуются, что их достижения и успехи за­мечены руководителем. Может быть, когда аттестация будет восприниматься как пряник, а не как кнут, исчезнут многие опасения и появится новый инструмент мотивации?

Как только сотрудники поймут и поверят, что задача формальной оценки — поддержать менеджера, большинство аргументов «против» исчезнут сами собой.

Конечно же, основная задача аттестации — развитие организации в целом.

Аттестация позволит:

  • Провести аудит персонала.
  • Определить, нисколько верны заданные стандар­ты деятельности и критерии оценки (т. е. требова­ния, предъявляемые к работникам).
  • Выявить «болевые точки».
  • Оценить ценность сотрудников не только для подразделения или группы, но и для организации.
  • Обоснованно принимать управленческие реше­ния, в том числе связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения из­менений.

 

1.5. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА АТТЕСТАЦИИ

 

Процесс аттестации можно и нужно структурировать так же, как и любой другой процесс в компании. Приве­дем здесь лишь схему (рис. 1.2) и краткие комментарии, в последующих главах каждый блок будет рассмотрен подробно»

 

 


 

 

ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ (1)

 

Самое главное — определиться с целью. Нет цели — нет аттестации. Возможные цели аттестации мы рас­смотрим в следующей главе.

 

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ (2)

Перед началом аттестации мы должны задать себе много вопросов. Чем больше информации мы соберем на предварительном этапе, тем меньше излишней работы мы будем выполнять при выборе методов проведения ат­тестации.

Каких результатов мы ожидаем от проведения аттес­тации? Как мы будем эти результаты обрабатывать, ка­кие выводы сможем сделать и какие действия предпри­нять?

Проводилась ли в компании аттестация ранее? Есть ли у нас сотрудники, имеющие опыт проведения аттеста­ции?

Если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и минусы мы можем отметить (при подготовке, проведе­нии, последующих действиях)?

Не противоречит ли аттестация нашей организаци­онной культуре? Если мы делаем ставку на работу в ко­манде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально? Если у нас в компании принят административный (ди­рективный стиль управления), а мы проводим аттеста­цию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии?

Достаточно ли у нас данных для проведения аттеста­ции? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают под­чиненные?

Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?

Умеют ли наши руководители проводить аттеста­цию? Более того, умеют ли наши руководители конст­руктивно общаться с подчиненными?

Какой реакции персонала на предстоящую аттеста­цию мы ожидаем? Какие методы внутреннего PR мы мо­жем использовать, чтобы создать позитивное отноше­ние?

Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения аттестации?

АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ПОДХОДОВ (3-6) Из всего многообразия методов надо выбрать именно то, что подходит для нашей компании, и что мы в состо­янии реализовать. Есть много заманчивых путей, но вы­брать надо именно тот, по которому мы дойдем до конца. Красивая дорога, обрывающаяся на середине пути — не дорога. Разные подходы предъявляют свои требования к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в коллективе, наличию времени и денег. Чем лучше мы поработали на предыдущем этапе, тем легче нам будет сейчас найти свою дорогу. Подробный анализ того, кто может проводить аттестацию, какие методы су­ществуют, как разработать критерии, какая подготови­тельная работа необходима, вы увидите в последующих главах.

ПЛАН РАБОТ (7)

После того как мы определились, зачем и как прово­дить аттестацию, необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необхо­димы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом. В крупных компаниях или в компаниях, где налицо проблемы взаимодействия службы персо­нала и линейных руководителей, рекомендуется этот план закрепить в приказе по организации.

Такой план сделает последующую работу прозрач­ной и предсказуемой.

Каждый участник процесса будет знать, что и когда он будет делать. Тому, кто отвечает за аттестацию (как правило, это директор по персоналу) не придется выслу­шивать ссылки на нехватку времени, оправдываться и уговаривать.

Оценка затрат также представляется достаточно важ­ной. Очевидные затраты — это печать аттестационных форм, расхода на привлечение консультантов (если та­кое происходит) и приобретение литературы. Так как ат­тестация проходит в рабочее время, все участники про­цесса получают зарплату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того, во время аттестации сотрудники не занимались основной производственной деятельно­стью, т. е. мы имеем недополученную прибыль. Прибли­зительно затраты на процесс аттестации можно рассчи­тать но формуле:

 

ЗАТРАТЫ НА ПОДГОТОВКУ И ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ

 

?ТiZi + ?Тj(Zj + ?Zjk) + Dopr + Dнп + K,

 

где Тi — время, затраченное i-м работником на подготов­ку к аттестации;

Zi — зарплата i-ro сотрудника в час;

Tj — время на аттестацию j-ro сотрудника;

Zjзарплата j-ro сотрудника в час;

Zjk—зарплата k-ro сотрудника в час» участвующего в аттестации j-ro сотрудника;

Dopr — за­траты на орграсходы;

Dнп— недополученная прибыль;

К — расходы на привлечение консультантов и приобре­тение литературы.

Когда мы составили план организационно-техничес­ких мероприятий, надо еще раз соотнести его с целью. Впрочем, если предыдущие этапы выполнены грамотно (особенно анализ), маловероятно, что мы выявим несо­ответствие усилий и ожидаемого результата. Однако если такое все-таки произошло, лучше пересмотреть мето­ды и подходы до того, как мы начали действовать. Любой человек бизнеса знает, что чем раньше мы внесем кор­рективы в не очень удачный проект, тем меньше затрат пропадет впустую.

 

ПРОВЕДЕНИЕ (8)

 

Основная тяжесть приходится на подготовку. Чем лучше подготовка, тем легче проведение.

Самое сложное на этом этапе — аттестационное ин­тервью. Поэтому рассмотрим его подробно в гл. 4.

 

АНАЛИЗ И ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ (9)

 

Анализ результатов аттестации может дать нам не только лучшее понимание деятельности конкретного ра­ботника. Аттестация очень много дает для понимания ситуации в организации. Очевидно, что результаты за­висят от того, какую цель мы перед собой ставили и ка­кие методы использовали.

Для конкретного работника мы можем по результа­там аттестации делать обоснование вывода о потреб­ности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

Мы можем оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обосно­ванно распределяются работы, как планировать челове­ческие ресурсы, можем ли мы с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можем ли повысить производительность труда, что нам нужно для введения новых технологий и изменения условий работы, со­ответствуют ли законодательству нормы и правила, при­нятые в организации, в частности нормы охраны труда.

Проанализировав заполненные аттестационные фор­мы, мы получаем объективное представление об управ­ленческой компетенции наших менеджеров. Руководи­тели, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе аттестации так же грамотно и объективно за­полнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих от­ношения к работе комментариев.

Важно в процессе подготовки задуматься, как накоп­ленный материал будет обобщаться и систематизиро­ваться, чтобы не оказаться погребенными под ворохом бумаг. Особенно этот момент актуален для крупных ком­паний, в которых зачастую целесообразно предусмот­реть компьютерную обработку данных.

Не менее важно по итогам аттестации разработать план действий. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо раз­работать план такого обучения; если мы проводили атте­стацию для того, чтобы оценить соответствие деятельно­сти сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

Пример. Результат работы сотрудников подразделе­ния X был ниже ожидаемого уровня. Среди причин, наи­более часто упоминавшихся в процессе аттестации, была плохая работа компьютерной системы. (Недочет обслу­живающего подразделения.) План действий: пригласить специалиста, который наладит компьютерную систему. Кроме того, у сотрудников А, Б, В отмечается недоста­точное знание иностранного языка, что мешает им работать с документами (Недочет при приеме на работу,) План действий: направить сотрудников на обучение. Со­трудник Г получил очень высокие оценки за помощь коллегам и разъяснение им сложных вопросов. План действий: назначить Г куратором новых сотрудников. Сотрудник Д отмечен как постоянный нарушитель дис­циплины, на собеседовании согласился с негативной оценкой начальника. План действий: контролировать соблюдение дисциплины и в случае повторных наруше­ний принять меры дисциплинарного характера. Сотруд­ник Е получил по всем критериям оценки «выше средне­го». В настоящее время вакантно место руководителя подразделения Y. План действий: рассмотреть кандида­туру Е на должность руководителя подразделения Y.

Планы не обязательно должны быть «громкими». Можно даже назвать их не планами, а действиями. Глав­ное, чтобы результаты анализа (аттестаций) не пропали зря.

 

1.6. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С РУКОВОДИТЕЛЯМИ В ПРОЦЕССЕ АТТЕСТАЦИИ

 

Кто же должен выполнять сложную и кропотливую ра­боту по подготовке и проведению аттестаций? В боль­шинстве случаев все ложится на плечи службы управле­ния персоналом.

Следует помнить, что без поддержки высшего руко­водства и сотрудничества с линейными менеджерами ат­тестация теряет смысл.

 

Живой бизнес

Часто аттестация вызывает если и не открытое сопротивле­ние, то, как минимум, скептическое отношение со стороны линейных руководителей (см, п. 1). Во время стажировки в крупной американской юридической компании, в которой регулярно проходит аттестация, мне дали посмотреть ви­деозапись мини-семинара, который проводила перед аттес­тацией для руководителей подразделений директор по пер­соналу (недавно пришедшая на работу в компанию). И лица, и позы участнике» выражали пренебрежение по отношению к этой маленькой женщине, которая отнимает у них драго­ценное время. Тогда встал вице-президент и довел до сведе­ния аудитории, что в этом году, как и в предыдущем, будет проводиться аттестация, Далее он убедительно попросил всех с должным уважением отнестись к предстоящему тре­нингу, темой которого было «Как проводить аттестационное собеседование». Под строгим взглядом начальника подчи­ненные подтянулись, прислушались, заинтересовались. Тренинг прошел удачно. Не исключено, что без поддержки вице-президента результат мог оказаться иным.

Как только принято решение проводить аттестацию, директор по персоналу должен согласовать с высшим руководством целя. Даже если аттестация проходит ре­гулярно, согласование и обсуждение целей нелишне. Возможно, в этом году задачи и условия несколько изме­нились. Только обговорив, зачем мы это делаем и что ожидаем получить, можно приступать к подготовке про­цедуры.

 

Мысли по поводу

Одна из слушательниц на семинаре попросила подсказать, как ей лучше провести предстоящую аттестацию. Подробно рассказала о компании, специфике работы. Спрашиваю: «А с какой целью вы будете проводить аттестацию?». «Не знаю — генеральный так велел»,— был ответ. Интересно, если глав­ному бухгалтеру генеральный даст распоряжение открыть счет в каком-нибудь (все равно в каком) новом банке, как по­ступит финансист — спросит у консультантов, какие есть банки и какова процедура открытия счета, или сначала выяс­нит у генерального, что стоит за этим распоряжением? И по­чему руководители компаний столь абстрактные распоряже­ния дают именно руководителям служб персонала?

Разобравшись с целью директор по персоналу дол­жен предложить руководству один или несколько вари­антов проведения аттестации, отметив достоинства и недостатки каждого метода и требуемые ресурсы. Прак­тическая рекомендация — после того, как решение при­нято, не надо устраивать консилиум из нескольких де­сятков человек. Привлекать к обсуждению линейных ру­ководителей можно и нужно после того, как разработана и закреплена на бумаге система, подготовлено Положе­ние об аттестации (или Политика, в зависимости от при­нятой в компании терминологии).

 

 

Готовый проект пакета документов передается для ознакомления линейным руководителям. Тогда, уже по имеющимся документам, они вносят свои замечания и предложения. Еще одна рекомендация — попросить вно­сить предложения в письменном виде. Это экономит и время, и нервы.

 

Живой бизнес

На семинаре менеджер по персоналу почти по каждому пунк­ту жаловалась, что линейные руководители «все равно это делать не будут, не отнесутся серьезно, ничего в срок не сда­дут и т. п.». Группа единодушно ответила, что это к теме атте­стации не имеет ни малейшего отношения. Отсутствие взаи­модействия q линейными руководителями — организационная проблема или вопрос межличностных коммуникаций.

 

1.7. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И АТТЕСТАЦИИ С ДРУГИМИ ЭЛЕМЕНТАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Оценку персонала и аттестацию нельзя рассматривать изолировано от других составляющих системы управле­ния персоналом.

 

АНАЛИЗ РАБОТЫ

В соответствии с определением, рассматриваемым в одном из базовых американских учебников по управле­нию персоналом, авторами которого являются Robert L. Marthis и John U.Jackson (7), анализ работы — системати­ческое изучение задач, обязанностей и ответственности, требуемых для выполнения данной работы, и необходи­мых работнику знаний, навыков и способностей для аде­кватного выполнения работы.

Анализ работы — это знание и понимание того, что и как сотрудник должен делать на рабочем месте, как он взаимодействует с коллегами и в каких условиях. Невозможно объективно оценивать сотрудника, если у нас от­сутствуют данные анализа работы. Любую оценку на рабочем месте следует производить в соответствии с су­ществующими рабочими требованиями. В реальности (даже при наличии должностных инструкций) оцени­вающий (руководитель) не всегда может сформулиро­вать, что именно важно для данной работы и какие ре­зультаты ожидаются.

Раздел этой книги, посвященный выработке крите­риев оценки, должен был бы быть гораздо меньшего объ­ема. По сути, достаточно было бы ограничиться фразой «Оценка производится по критериям, определенным как ключевые в процессе анализа работы». То же самое отно­сится и к стандартам работ.

На практике критерии и стандарты зачастую начина­ют вырабатываться только в процессе аттестации. Этот факт и делает аттестацию зачастую столь длительной, сложной и громоздкой. В компаниях, где проводится анализ работ, оценка и аттестация персонала проходят гораздо проще и безболезненнее.

Зато, с другой стороны, в процессе аттестации мы задумываемся над тем, как у нас распределены работы, какие требования мы предъявляем, какие цели ставим. Одним из результатов мы смело можем назвать инфор­мацию для совершенствования организационной струк­туры и корректировку должностных обязанностей.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

 

Планирование персонала представляет собой приве­дение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Аттестация является прекрас­ным источником информации об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников, возможности роста производи­тельности труда, потребность в обучении и т. п. факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленные задачи.

С другой стороны, знание планов компании позволяeт более эффективно провести аттестацию, доводя до сведения сотрудников какие у них есть возможности и чего компания от них ожидает.

 

ПРИЕМ НА РАБОТУ

 

Через определенный период времени (как правило, по окончании испытательного срока) новичка оценива­ют. Для большей объективности оценка должна произ­водиться в той же форме, что и аттестация. (Во многих организациях эта процедура так и называется — аттеста­ция по результатам испытательного срока.)

Подобная аттестация позволяет принять более взве­шенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы рос­та и совершенствования.

 

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Традиционная задача многих компаний — составить план обучения персонала. При этом план должен соче­тать интересы организации и реальные потребности со­трудников. Возникают традиционные вопросы: чему учить? как учить? кого учить? Если мы определились с задачами организации, аттестация поможет ответите на эти вопросы.

 

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

Сразу оговоримся, что во время аттестации не опре­деляется структура заработной платы. Структура зара­ботной платы и, компенсационного пакета — самостоятельный проект.

Аттестация позволяет определить, как в рамках су­ществующей структуры изменить индивидуальную оп­лату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам аттестации, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем принятое кулуарно решение,

 

МОТИВАЦИЯ И КОММУНИКАЦИИ Аттестация в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется воз­можность общения со своим руководителем, во время которого подводятся итоги работы за определенный пе­риод, отмечаются достижения и недостатки (не просто недостатки — пути их преодоления). Аттестация предос­тавляет возможность донести до каждого работника пла­ны организации, и обсудить с ним эти планы. Руководи­тель, в свою очередь, получает так называемую обратную связь, т. е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее.

 

УВОЛЬНЕНИЕ

Аттестация помогает собрать информацию для взве­шенного принятия решения об увольнении сотрудника из компании. И увольняющие, и увольняемый и коллеги будут ясно понимать причины. Это дозволит избежать излишнего напряжения и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения — сотрудники осознают, что считается неудовлетворительной работой.

Важно помнить, что аттестация — в первую очередь инструмент управления персоналом. Как и все элементы системы, она должна соответствовать действующему за­конодательству. Если но итогам аттестации принимают­ся решения, ухудшающие положения работника, особен­но важно проверить, не противаречит ли аттестация за­конодательству. В соответствии с КЗоТ, действовавпшм до 1 февраля 2002 г„ процесс увольнения иди понижения в должности по итогам аттестации должен был сопровождаться таким количеством документов и процедур (имеющих мало общего с процессом управления), что большинство опытных кадровиков советовали прово­дить увольнения по какой угодно статье, но только не по результатам аттестации. В любом случае, когда разрабо­тан пакет документов, обязательно проконсультировать­ся с юристом. В соответствии с Трудовым кодексом РФ, принятым в декабре 2001 г., увольнение работника в слу­чае недостаточной квалификации (подпункт «б» пункта 3 статьи 81) должно подтверждаться результатами атте­стации.

В данной книге не будут рассматриваться вопросы трудового права. Она ориентирована на управленческий подход. При наличии грамотных специалистов кадровой службы оба подхода совмещаются и составляют единое целое.

 

Живой бизнес

 

В филиале западной компании мне рассказали, как резуль­таты аттестации используются, в том числе и при увольне­нии. В компании принята проектная, или матричная, структу­ра. По окончании работы над проектом руководитель по раз­работанной форме (на английском языке, принятом в компании) оценивает деятельность подчиненных. Информа­ция поступает в службу управления персоналом. Если ме­неджер по персоналу видит, что сотрудник получает низкие оценки у всех руководителей, выясняются причины. Если причина кроется в недостаточной квалификации сотрудника, неумении работать в команде, недисциплинированности и т. п. и руководство не видит возможности или целесообраз­ности его обучения и «перевоспитания», сотруднику предла­гают уволиться. При этом предложение аргументировано и подкреплено фактической информацией. Как отметила ме­неджер по персоналу, в случае несогласия сотрудника (а кто же будет спорить с очевидными фактами?) ей придется за­тратить некоторое время на то, чтобы перенести аттестаци­онную информацию в формы на русском языке, подготовить приказ об аттестации, своевременно ознакомить персонал с приказом—т. е. соблюсти все формальные требования. Со­трудник, не соответствующий занимаемой должности и от­казавшийся уволиться по собственному желанию, будет уво­лен в соответствии с законом. Правда, отметила менеджер по персоналу, до этого еще не доходило — обычно достаточ­но показать результаты аттестаций.

Главная

Консалтинг

Кадры

Реклама

IT

СМК

ОТ и ПБ

Материалы

Создание сайтов

Компания N-CO предлагает услуги по созданию сайтов для вашего бизнеса:
landing page, сайт-визитка, корпоративный сайт, интернет-магазин и т.д.
Приятные цены, хорошее качества. 
Работаем удаленно по всей России.
Наш сайт: www.n-co.ru 

ПЕРЕЙТИ

Кто на сайте

Сейчас 42 гостей и ни одного зарегистрированного пользователя на сайте

Адрес офиса:
Ярославская область
г. Рыбинск                         
Контакты:
Тел.: 8 (915) 99-75-999
E-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
             Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. 
            

ЦБК "ЯРКОНСАЛТ"

Центр бизнес консалтинга «ЯРКОНСАЛТ» создан для оказания консультационных и практических услуг начинающим предпринимателям, индивидуальным предпринимателям, организациям малого и среднего бизнеса, а также любым физическим лицам имеющих вопросы по тематике работы центра.

Услуги

Кадровый консалтинг. Подбор персонала. Рекламный и маркетинговый консалтинг. Аналитика. Интернет PR. IT-консалтинг. Управленческий консалтинг. Социологические услуги. Статистика. Семинары, тренинги, обучение. Консультации по охране труда, пожарной безопасности, ГО и ЧС. Система менеджмента качества.

Каталог сайтов Всего.RU