Планирование ЧР

Планирование ЧР

Планирование человеческих ресурсов

Задание 1.
Что, по вашему мнению, подразумевает термин "планирование человеческих ресурсов"?

Решение

Основные виды работ по планированию человеческих ресурсов предусматривают:

  • Систематический анализ имеющихся ресурсов организации.
  • Прогнозирование перспективных потребностей в персонале.
  • Оценка разницы между наличными ресурсами и будущими потребностями.
  • Составление планов для гарантированного удовлетворения прогнозируемых потребностей в человеческих ресурсах.

Эта деятельность на корпоративном уровне (внутри организации) обычно является прерогативой службы управления персоналом и топ-менеджеров. Тем не менее, весь персонал должен понимать основы этого вида деятельности, для того чтобы использовать одинаковые принципы в своих отделах и по мере необходимости подавать потребную информацию для планирования ресурсов на корпоративном уровне. На этом уровне планирования с большим успехом можно использовать компьютерные модели и сложные математические методики.

1.1.2. Оценка имеющихся человеческих ресурсов

Задание 2.
Систематический метод оценки имеющихся человеческих ресурсов должен включать аудиторскую проверку имеющегося персонала. Какая информация вам необходима для этого?

Решение

Полезной может оказаться информация по любому из следующих пунктов:

  • Количество имеющихся работников, их профессиональный уровень, сведения о зарплате.
  • Квалификация, опыт, эффективность работника.
  • Сведения о листках нетрудоспособности, отсутствии на работе, сверхурочных работах.
  • Гибкость использования работников, потенциалы роста и возможность использования на других работах.
  • Сведения о незаполненных вакансиях, текучести кадров, времени на замещение выбывших работников.

Такой аудит можно сочетать с оценкой реализации политики предоставления организацией равных возможностей для всех групп претендентов при подборе кадров, обучении и продвижении по службе.

Приведенная выше информация должна отражаться в административной документации по персоналу и регулярно обновляться путем аттестации и/или анкетирования персонала.

Задание 3.
Если даже вы не имеете доступа к точным цифрам по вашей организации, предлагаемые ниже расчеты можно сделать с использованием примерных данных, либо данных той части вашей организации, где работаете вы. В этом случае вы будете иметь более четкую картину касательно имеющихся у вас человеческих ресурсов.

 

1.1.3. Прогноз перспективных потребностей

Задание 4.

Это задание более сложное, т.к. вам нужно заглянуть в неизвестное будущее. Однако имеется несколько источников вспомогательной информации. Какая информация вам необходима, чтобы сделать прогноз наиболее точным и реалистическим?

Решение

При выполнении задания следует принять во внимание множество факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к вашей организации, а именно:

Внутренние факторы

  • Корпоративный план организации: больше/меньше персонала потребуется и какие новые профессии.
  • Сведения о присутствии на работе и сверхурочных работах: любое указание на спад производства.
  • Коэффициент сохранности кадров и доступность набора персонала: будет ли иметь место дефицит кадров?
  • Возрастной профиль персонала организации: сколько работников выйдет на пенсию в ближайшем будущем?

Внешние факторы

  • Демографические тенденции, например, уменьшение количества выпускников школ/колледжей.
  • Изменение отношений в обществе, например, к желанию перехода на новую работу.
  • Достаточное количество населения с потребным образованием и квалификацией.
  • Наличие конкурентоспособных работодателей и локальные ставки заработной платы.
  • Технологические изменения, которые могут сократить потребность в определенных профессиях.

1.1.4. Оценка различия между имеющими ресурсами и перспективными потребностями

Задание 5.

С учетом ранее изученного материала рассмотрите круг ваших обязанностей на работе либо наиболее знакомую вам сферу деятельности, опираясь на следующие вопросы:

  1. Каковы наиболее вероятные Каковы ваши полные обязанности на сегодняшний день?
  2. Опишите их в замеренных показателях (например, Х заказчиков в Х минут).
  3. Какие изменения в обязанностях, продукте/обслуживании и пр. (вспомнить предыдущее задание) наиболее вероятны в следующем году, следующие 2 года, 5 лет?
  4. Какие выводы можно сделать в отношении имеющегося персонала и возможно будущих потребностей организации?
  5. Как можно изменить вашу современную структуру организации для улучшения ее деятельности?
  6. Нет ли параллельного дублирования работ или наоборот неудовлетворенных потребностей, например, для осуществления контактов?
  7. Должно ли быть больше/меньше менеджеров или супервайзеров?
    Должно ли быть больше/меньше персонала поддержки?
  8. Перечислите различные способы, классификации имеющихся у вас работников, например, возраст, должность, уровень квалификации и пр.
    Нет ли "недоиспользования" профессиональных навыков персонала, имеется ли значительный перерасход рабочего времени?
  9. Имеется ли полное соответствие должности у одной части персонала, а у другой части неполное?

10.  потребности в человеческих ресурсах в будущем?

11.  Сколько работников, по вашим оценкам, останутся на прежней работе через два года, через пять лет?

12.  Каково расхождение между вашими наличными ресурсами и будущими потребностями?

После полного выполнения этого задания вы сможете определить, достижимы ли ваши цели и является ли ваша структура наиболее подходящей для их достижения. Возможно, вам показалось, что некоторые работы можно организовать лучше, как в самой вашей работе, так и на смежных участках. Возможно, вы поняли, что есть некоторое недоиспользование профессионального опыта работников, что некоторые работники выйдут на пенсию или получат продвижение по службе, а возможно уволятся за один и тот же год. Возможно, теперь становится труднее удерживать работников достаточно долго, чтобы они могли получить хороший опыт работы и, вполне вероятно, будет несколько незаполненных вакансий, которые создадут трудности в работе для остальных работников вашей организации. Возможно, вам показалось затруднительным классифицировать некоторые виды работ, постоянно возникающих с изменением насущных потребностей организации.

Если вы определили ваши перспективные потребности, а также определили расхождение между ними и вашими теперешними потребностями, то далее вам предстоит выполнить планирование человеческих ресурсов. Последний этап этого процесса - составление плана обеспечения организации человеческими ресурсами для удовлетворения перспективных прогнозируемых потребностей.

1.1.5. Планирование - это гарантия удовлетворения перспективных потребностей

На этом заключительном этапе вам необходимо хорошо подумать о наиболее гибком использовании вашего наличного персонала, характере работ и различных источниках новых человеческих ресурсов. Следует продумать, все ли работники должны быть в постоянном штате и на полной занятости. Возможно, работу лучше выполнять при частичной занятости персонала, распределении ее между работниками, с использованием краткосрочных контрактов, либо при найме работников со стороны. Нельзя ли выполнять некоторые виды работ дома или в другом месте, по крайней мере, некоторое время? В настоящее время появляется все больше "дистанционных работников" ('teleworkers'), которые работают дома или посещают заказчиков/клиентов/ /поставщиков а для контакта с организацией используются новые технологии. Такие гибкие формы работы могли бы способствовать привлечению, а также сохранности таких кадров, которые при других условиях не могли бы работать на вас, например таких работников, которые хотели бы вернуться на работу и одновременно успешно выполнять домашние обязанности.

Планировать удовлетворение ваших перспективных потребностей следует осторожно, не полагаясь на какого-либо одного работника вашей организации. Все больше и больше организаций используют планирование с учетом замены и продвижения кадров, при котором выявляются кадры с особым потенциалом, планируется их обучение и развитие для того, чтобы иметь хотя бы одного работника для замены или перевода на ключевые должности, обычно самые высокие посты.

Если при планировании перспективных потребностей была выявлена необходимость реорганизации структуры всей организации или конкретных рабочих мест, то следует определить конкретность мероприятий, плавность/резкость внесения изменений в характер работы и названия должностей. После принятия решения по этому вопросу потребуется составить детальные планы касательно всех сторон реорганизации, например, планы информирования работников о грядущих изменениях.

Если вы определили, что вам необходим дополнительный штат, то вам следует рассмотреть, насколько успешной будет ваша организация в привлечении кадров.

Задание 6.

Какие факторы могли бы уменьшить ваши возможности по привлечению пригодного персонала?

Решение

Успех организации по привлечению кадров может зависеть от таких факторов, как:

  • Уменьшение кадров на местном рынке труда (а по специалистам в пределах страны).
  • Уменьшение общего числа выпускников школ.
  • Уменьшение образовательных достижений у выпускников школ.
  • Уменьшение числа и/или профессиональной пригодности выпускников высших учебных заведений. Конкуренция со стороны новых работодателей, предлагающих более высокие ставки заработной платы и/или более хорошие условия.
  • Увеличение стоимости жилья в данной местности.
    Трудности с транспортом/парковкой.
  • Изменение отношения в данной местности к вопросу о найме, например, неодобрение работающих матерей.

В Главе 3 демонстрируются различные способы привлечения кадров. Даже если вы уже пользовались такими способами, но все же имели трудности с подбором подходящих кадров, то имеются и другие способы устранения расхождений между вашими потребностями и обеспечением необходимыми кадрами.

Задание 7.

Как можно успешно сократить расхождение между вашими потребностями в нужном количестве работников с необходимой квалификацией и возможностью их обеспечения?

Решение

Для уменьшения такого расхождения можно воспользоваться одним из следующих способов:

  • Обучение и развитие собственного персонала.
  • Перевод работников в другую часть вашей организации.
  • Предложение сверхурочных работ имеющимся работникам.
  • Использование внешних источников, кадровых агентств, заключение внешних контрактов.
  • Внедрение новых технологий с целью сокращения штата или конкретных квалификаций.

1.1.7. Приложение 1

РАБОЧАЯ СИЛА

С. ТРОШИНА

Рабочая сила - это совокупность физических и интеллектуальных способностей человека к труду. В условиях рыночной экономики - это товар.

Рабочая сила - это совокупность физических и интеллектуальных способностей человека к труду. В условиях рыночной экономики - это товар, однако в отличие от других видов товара рабочей силе присущи следующие признаки:

1. товар создает стоимость, причем большую, чем он сам стоит (или, точнее сказать, чем оценивает его работодатель);
2. ни одно производство невозможно без привлечения данного вида товара;
3. от рабочей силы зависит степень (эффективность) использования основных и оборотных производственных фондов, экономика хозяйственной структуры в целом.
Стоимостный критерий рабочей силы зависит от многих факторов, таких как соотношение уровня безработицы и занятости, степени развитости социального партнерства, региона, отраслевой принадлежности предприятия и многих других.

Оценка рабочей силы исполнителя — это заключение о выполнении работником его трудовой функции. Она выражается в официальной и систематической оценке руководителем своих подчиненных. В большинстве случаев строится на субъективном восприятии, зависящем от "рекомендационных отзывов" конкурирующих работников или "полезных" партнеров. В результате стоимость высококвалифицированной рабочей силы снижается, а затем компетентные кадры вообще вытесняются с рынка труда, заменяясь менее компетентными и менее квалифицированными, но "удобными" работниками. Особенно часто процесс попрания интеллектуального потенциала наблюдается в научной сфере, где наиболее существенное значение при расстановке кадров имеют родственные и свойственные связи.

Такое положение вещей вызывает, по меньшей мере, недоумение, т.к. в теории достаточно подробно и широко разработана методология оценки рабочей силы. Например, используются приемы:

1. ранжирования (менеджер ранжирует своих подчиненных в зависимости от их заслуг);

2. балльная оценка (балльная или нецифровая: плохо, ниже среднего, среднее, выше среднего, очень хорошо);

3. шкала (обычно с пятью баллами) для оформления персональных характеристик;

4. система сильных и слабых сторон, позволяющих руководителю отмечать стороны работы своих подчиненных;

5. беседы, в ходе которых подчиненный рассказывает о своих успехах и неудачах за обследуемый период, в процессе которых разрешаются сложные проблемы использования рабочей силы и совместно с ее носителем производится стоимостная оценка.

Цель оценки работника:

· повышение качества исполнения трудового задания;

· сбор информации для принятия решения об уровне квалификации работника;

· соблюдение стандартов труда;

· создание основы для дифференцированной оплаты труда;

· сбор фактов для минимизации субъективности заключения о качестве рабочей силы;

· получение информации о необходимости обучения и переподготовки кадрового персонала;

· сбор данных для создания образцового образа будущего исполнителя;

· стимулирование отдельных лиц и групп в целом к соблюдению трудовых стандартов;

· усиление морального фактора производства;

· обеспечение основы для формирования новых стандартов и целей исполнения.

Проведение сбалансированной кадровой политики в организации должно быть основано на строгом учете работающих по найму.

Списочный состав работников организации представляет собой всех принятых на постоянную и временную работу, связанную с основной и неосновной деятельностью организации, на срок — один день и более.

Списочный состав включает:

· фактически работающих,

· находящихся в простое и отсутствующих по каким-либо причинам (служебные командировки, ежегодные отпуска, отсутствующие по разрешению администрации или по болезни, выполняющие государственные и общественные обязанности, привлеченные к сельскохозяйственным работам, находящиеся в декретном отпуске, учащиеся колледжей и училищ, находящихся на балансе предприятия, работающие неполный рабочий день или неделю, надомники), если за ними сохраняется рабочее место и заработная плата.

Справедливо встает вопрос: находятся ли в списочном составе лица, отсутствующие на работе без разрешения администрации и по неуважительной причине? Очевидно, что пока лицо состоит в трудовых отношениях, то оно включается в штат работников организации и в списочный состав.

Списочный состав предприятия может включать в себя как промышленно-производственный персонал, так и персонал непромышленных подразделений.

Промышленно-производственный персонал (ППП) — это занятые непосредственно в производственной деятельности и обслуживании производства: работники основных и вспомогательных цехов, аппарата заводоуправления, лабораторий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов, вычислительных центров и т.д.

Промышленно-производственный персонал подразделяется на следующие категории рабочей силы:

А. Рабочие -- это работники непосредственно участвующие в производстве продукции, а также ремонте и уходе за оборудованием, перемещении предметов труда и готовой продукции, кроме того, в эту группу входит МОП и охрана организации;

Б. Специалисты — это работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (например, статисты, агенты и проч.);

В. Руководители — это работники, занятые на руководящих должностях различного уровня (мастер, начальник цеха, менеджер, директор, управляющий).

К персоналу непромышленных подразделений относятся работники, занятые в жилищном, коммунальном и подсобном хозяйстве, здравпунктах, профилакториях, учебных заведениях и т.п.

Очевидно, что критерии оценки для работников промышленного и непромышленного сектора должны быть различны. Следует также дифференцированно подходить к вопросу оценки работников различных рангов служебной лестницы. С этой целью в организации внутри кадровой структуры следует создать сектор кадрового рейтинга, состоящий из высококвалифицированных специалистов различной специализации: психологов, социологов, юристов и других узких специалистов по вопросам отдельных групп работающих, как то: молодежи, пожилых, женщин, ветеранов. При таком комплексном решении вопроса субъективность оценки работающих будет сведена до минимума. Эта же кадровая группа может составлять основу аттестационной комиссии, работа которой, при данной постановке вопроса, будет носить не периодический характер (один раз в два–четыре года), а постоянный.

В качестве одной из функциональных обязанностей рейтинговой группы может быть определение преимущественного права на оставление на работе в соответствии со ст. 34 КЗоТ РФ при сокращении численности или штата, а также решения вопроса трудоустройства внутри организации, как обязательная мера, предшествующая увольнению работника, а также контроль за текучестью кадров в организации.

Текучесть кадров определяется по индексу текучести рабочей силы (выражается число уволенных в процентах к среднему числу занятых в течение года). Чистая текучесть рабочей силы определяется по формуле: отношение разности общего числа уволенных за рассматриваемый период и неизбежно уволенных к среднему числу занятых, умноженное на 100%.

На текучесть кадров влияет множество причин, и одна из них — оценка стоимости рабочей силы в организации. Женская текучесть в значительной степени превышает мужскую. В настоящее время это вызвано даже не повышенными гарантиями (женщины, чтобы удержаться на работе, "закрывают глаза" на прямое нарушение трудового законодательства, добровольно отказываются от предоставленных им государством льгот и гарантий в связи с материнством), но откровенной дискриминацией, например, произвольно урезается зарплата: в ведомости указывается одна сумма, а на руки выдается меньшая.

Высокая текучесть рабочей силы — это результат неумелого руководства организацией и неудачной кадровой политики. Существует ряд превентивных мер текучести кадров как экономического и организационного, так и морального характера:

· использование эффективных процедур кадрового отбора;

· применение аналитических способов оценки работы наемных работников;

· введение способов и приемов сбалансированной кадровой политики;

· максимально широкое использование способностей работников;

· совершенствование системы обучения без отрыва от производства и прежде всего на самом производстве;

· совершенствование системы коммуникаций;

· улучшение условий труда;

· внедрение групповых и индивидуальных принципов морали;

· усиление эффекта получения удовлетворения от работы путем моральной и материальной мотивации труда.

Сохранить количество и качество рабочей силы общества — вот основная задача как практиков-предпринимателей, так и законодателя.

Рабочая сила — это самый ценный товар на рынке труда. И пока предприниматель не осознает этого, экономика России будет в прорухе. Затягивание процесса обнищания рабочей силы неизбежно приведет к необратимому результату — ее деградации.

1.1.8. Приложение 2

СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ФИРМЫ: о методологии и последовательности действий по ее организации

Ю. КРАМАРЕНКО

Материал подготовлен на основе обобщения опыта по оказанию консалтинговых услуг отечественным компаниям.

I. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Основополагающим принципом в деятельности Службы управления персоналом является прием на работу только тех людей, которые по своим деловым качествам могут эффективно участвовать (прямо или косвенно) в продаже выгодот предлагаемых компанией товаров и услуг (см. Приложение).

При этом важно указать, что Служба управления персоналом должна действовать в строгом соответствии с выработанной в компании корпоративной стратегией.

Корпоративная стратегия обычно определяется как реакция организации на внешние возможности, требования и опасности в соответствии с ее организацией, уровнем компетентности и имеющимися средствами.

Однако стратегия - не самоцель, а ряд путей и вариантов достижения основных будущих целей организации. Стратегическое видение должно быть, по возможности, максимально рациональным, а не результатом принятия желаемого за действительное, При этом полная рациональность не достижима - будущее неизвестно и формируется массой внешне независимых событий. Собственные действия организации - лишь небольшой фрагмент этого будущего.

Таким образом, положение организации в будущем определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений. Именно поэтому становится актуальным привлечение Службой управления персоналом внешних консультантов для проведения с определенными категориями сотрудников организации т.н. развивающего консалтинга. Его суть - развитие навыков оргпроектирования на основе четкого осознания реальных перспективных и текущих целей компании, исключение противоречий между существующей структурой фирмы и системой управления в ней со стратегическими целями развития конкретного бизнеса.

Кроме того, Служба управлением персоналом должна соучаствовать в создании выраженного конкурентного преимущества компании.

Конкурентное преимущество - основной элемент организационного совершенствования в условиях, когда организации должны конкурировать друг с другом. Это преимущество - не трюк на несколько месяцев (например, умная рекламная кампания), а внутренняя органичная способность долго сохранять высокий уровень эффективности работы.

Следовательно, чтобы конкурентное преимущество «заработало» необходимо изучить состояние дел в фирме, выявить т.н. слабые звенья и требующие реформирования участки деятельности, разработать пакет дифференциальных выгод. Именно поэтому становится актуальным проведение диагностики общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными подразделениями компании.

II. МЕСТО СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕРА ЕЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, т. к. по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации.

Важно отметить, что во взаимодействии линейных и функциональных руководителей заложен потенциальный конфликт. Для его устранения предполагается введение т. н. совместной ответственности. Суть - и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышение эффективности их использования.

Служба управления персоналом решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию деловых качеств сотрудников, и осуществления контроллинговых функций за эффективность использования делового потенциала каждого работника.

Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е- заставляют эти системы работать.

III. ОБЩИЕ ПОДХОДЫ

В целях совершенствования общей системы управления компанией представляется целесообразным в рамках Службы управления персоналом выделить отдельное структурное подразделение: учетно-контрольный орган.

В связи с этим необходимо четко разграничить зоны ответственности и направления работы с персоналом по следующей схеме разделения полномочий:

· В рамках учетно-контрольного органа:

O управление (отдел)кадров:

O управление линейными кадровыми подразделениями структурных единиц компании;

O документирование процесса движения кадров (прием, перевод и увольнение работников, предоставление отпусков, командирование);

O документирование оценки труда работников [в рамках т.н. технического сопровождения деятельности аттестационной комиссии);

O оформление и ведение трудовых книжек;

O оформление и ведение личных дел;

O ведение личных карточек;

O учет, хранение и соучастие в разработке организационных документов (Устав организации, структура и штатная численность, штатное расписание, положения о структурных подразделениях. положение о персонале, положение об аттестационной комиссии, должностные инструкции работников).

· В рамках собственно Службы управления персоналом

(характер и объем возлагаемых на нее задач может варьироваться, предлагаются к рассмотрению два варианта ее роли в общей системе управления компанией):

1. Т. н. специализированная (в рамках поддержания и развития организационной культуры) - Служба координации и развития человеческих ресурсов:

O ориентация новых сотрудников;

O обеспечение мотивации;

O организация обучения;

O развитие у работников чувства ответственности;

O работа с жалобами и трудовые отношения;

O отбор кандидатов на вакансии (в рамках изучения соответствия деловых качеств с возлагаемыми функциональными обязанностями);

O соучастие в работе аттестационной комиссии (в рамках оценки делового потенциала работников организации). При этом надо отметить, что основное «поле деятельности» Службы координации и развития человеческих ресурсов расширяется и включает в себя не только работу с персоналом, но и организацию эффективного взаимодействия со службой безопасности, службой маркетинга, профсоюзами, соучастие в совершенствовании работы с акционерами.

2. Т. н. традиционная по управлению персоналом - Служба управления персоналом.

Базовыми направлениями деятельности такой службы могут быть:

O Анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника).

Суть - определение, на что работа нацелена и какие люди должны быть наняты для ее исполнения.

O Планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу.

Суть - определение требований к персоналу и осуществление его поиска.

O Отбор кандидатов.

Суть - комплексное применение методов изучения кандидатов.

O Ориентация и обучение новых сотрудников.

Суть - обеспечение их информацией и навыками, необходимыми для успешного выполнения работы.

O Управление оплатой труда.

Суть • разработка системы оплаты труда на основе определения относительной ценности каждого вида работы.

O Обеспечение мотивации.

Суть - совершенствование эффективной поощрительной системы.

O Оценка исполнения.

Суть • оптимизация процесса аттестования, повышение уровня объективности при оценке персонала.

O Создание у работников чувства ответственности.

Суть - нацеливание персонала на достижение целей организации.

O Работа с жалобами и трудовые отношения.

Суть - организация эффективной работы с лидерами профсоюзов, прогнозирование их действий во время профсоюзных акций с целью разработки мероприятий, снижающих их возможное негативное воздействие на персонал.

По нашему мнению, с учетом финансовых, временных затрат и планируемой первичной производственной отдачи, целесообразно начать построение Службы с предложенного, т. н. специализированного, варианта с последующим его перспективным развитием до уровня т. н. традиционного.

IV. ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ

Вне зависимости от выбранной схемы функционирования Службы вновь формируемое подразделение имеет единую Цель:содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника в достижение целей организации на основе постоянного развития и максимально полного задействования делового потенциала персонала.

В предложенных вариантах Служба должна в той или иной степени решать следующие Задачи:

1. Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

2. Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.

3. Формирование и закрепление в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером и содержанием труда.

4. Улучшение качественного состава исполнительских кадров, специалистов и руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всего персонала.

5. Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности на основе планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

6. Достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда и реализации гибкой политики материального стимулирования,

7. Выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

8. Оптимизация форм участия трудящихся в управлении организацией, обеспечение удовлетворительных

9. отношений с профсоюзами и другими формами представительства трудящихся.

10. Внедрение научной методологии профотбора и профориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращения сроков их адаптации. Организация взаимодействия с профильными учебными заведениями.

11. Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

12. Создание условий для утверждения здорового образа жизни персонала с целью повышения его производственной отдачи.

13. Совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применения технических средств.

V. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ
ПЕРВООЧЕРЕДНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОЗДАНИЮ СЛУЖБЫ

В целях оптимизации финансовых и временных затрат на создание и начало эффективного функционирования Службы предлагается реализовать следующую последовательность действий:

A. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников.

Цель - выявление т. н. «болевых точек», требующих первоочередного "лечения» с помощью вновь создаваемой Службы.

B. На основе полученной информации провести сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне-

Цель - выработка плана первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями Компании (в рамках решаемых Службой задач).

C. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры Службы.

Цель - детализация (оптимизация) объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования-

D. Подбор дополнительного персонала для Службы и обучение специально выделенных работников(при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации.

Цель - найм на работу мотивированных и квалифицированных специалистов по управлению персоналом.

VI. МЕСТО И РОЛЬ КОНСУЛЬТАНТОВ

Существуют ситуации, когда для подготовки важных решений, затрагивающих будущее всего дела, необходим очень тщательный диагностический анализ всей структуры организации. Он может предшествовать крупной реорганизации, приобретению собственности, слиянию фирм и т. п. Задача консультанта - помочь клиенту провести диагностику состояния дел в рассматриваемой организации.

Консультант может привлекаться как независимый эксперт для проведения исследования в компании с целью представления объективного отчета о текущем состоянии, сильных и слабых сторонах, а также перспективах дальнейшего развития. Он, консультант, может дать оценку эффективности системы управления, делового потенциала старшего и среднего управленческого персонала.

ПРИЛОЖЕНИЕ

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ –

«Комплект для изучения индивидуально-психологической пригодности к видам деятельности с доминантой функций общения»

Методика изучения и оценки делового потенциала персонала разработана в 1989 - 1992 гг. в России.

Данная методика позволяет определить деловой потенциал человека на данный момент времени и сделать годичный прогноз эффективности его реализации им в различных ситуациях - простых, экстремальных или ситуациях с риском для жизни данного человека.

Методика разработана и апробирована на широком контингенте сотрудников, работающих в различных сферах бизнеса (деятельности) - от технического персонала до менеджеров различных, в т. ч. и высших, звеньев управления (директоров крупных предприятий).

Методика выявляет наличие и сформированность интегральных качеств личности, позволяющих человеку использовать имеющийся профессиональный опыт в ролях руководителя, ответственного исполнителя, исполнителя и самостоятельно восполнять его дефицит в случае необходимости.

Прикладной аспект методики - получение информации о лояльности и надежности персонала, оптимизация его задействования с точки зрения получения максимальной отдачи (принесения прибыли).

Варианты методики могут быть использованы для изучения делового потенциала следующих категорий работников:

· руководителей различных звеньев управления в гостиничном бизнесе;

· сотрудников, непосредственно связанных с продажей услуг;

· материально ответственных сотрудников;

· технического персонала гостиниц;

· сотрудников Службы безопасности.

При этом во всех случаях оценка респондента осуществляется по принципу:«ПРИГОДЕН = НАДЕЖЕН + СПОСОБЕН», а в деловых характеристиках отражается информация:

· уровень надежности и лояльности.

· целесообразные направления использования,

· многофункциональность,

· ожидаемое поведение,

· обучаемость,

· соответствие должности.

Особенности и преимущества методики.

1. В отличие от других методик, применяемых при оценке персонала (общепсихологических тестов), данная методика разработана СПЕЦИАЛЬНО для этой цели.

2. Методика исключает неоднозначное толкование результатов в отличие от общепсихологических тестов, интерпретация которых является искусством и не свободна от субъективизма.

3. Методика разработана на российском материале и в отличие от большинства тестов, использующихся при оценке персонала, не требует адаптации к особенностям нашей культуры.

4. Методика имеет прогностическую ценность, так как позволяет дать однозначный ответ на вопрос о том, как лучше использовать данного человека, исходя из его индивидуально-психологических особенностей.

1.1.9. Приложение 3

Расчет нормативной численности работников, занятых комплектованием и учетом кадров

А. С. КРАСАВИН,

заведующий отделом документационного обеспечения
управления ВНИИДАД, к. и. н.

В 01 Необходимо обратить внимание на то, что в 1991 г. Межотраслевыми укрупненными нормативами времени на работы по комплектованию и учету кадров был несколько изменен порядок определения численности работников отдела кадров (формулы, по которой производится подсчет) и откорректированы нормы времени на единицу измерения.

Межотраслевые укрупненные нормативы времени предназначены для определения затрат рабочего времени на работы по комплектованию и учету кадров, установления нормативных заданий, а также обоснования необходимой численности работников, занятых этими работами на предприятиях и в организациях.

Нормами охвачены следующие виды работ: оформление документов при приеме на работу и увольнении с работы служащих; оформление и учет трудовых книжек; составление статистической отчетности по учету личного состава; составление справок; разработка планов; расчет численности и пр.

При расчете нормативной численности работников, заня­тых комплектованием и учетом кадров, кроме трудоемкости нормируемых работ, рассчитанных по типовым нормам вре­мени, учитываются затраты труда на неохваченные работы, которые не должны превышать 25 % трудоемкости нормируе­мых работ.

Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определяется по формуле:

Ч = Т1 / Фп, где Т1 - суммарная трудоемкость нормируемых работ, рассчитанная по данным нормам за год (квартал), ч;

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год (квартал), ч.

Нормами времени не учитывается выполнение работ, не входящих в должностные обязанности исполнителей (канцелярские, машинописные работы).

В случаях, когда на предприятиях и в организациях действуют более прогрессивные нормы времени и работы выполняются меньшим количеством работников, чем это предусмотрено настоящими типовыми нормами, и при этом соблюдаются технология и качество работ, сохраняется фактическая численность работников.

Расчет численности инспекторов по кадрам производится исходя из трудоемкости работ, выполняемых в течение года.

 

№ п/п

Вид выполняемых операций

Единица измере-ния

Наимено-вание факторов влияния и их чи­ словые значения

Параграф по сборнику, № нормы

Норма времени на единицу измерения, чел.-ч

Объем работ за год

Трудоем-кость нормируе-мых работ, чел.-ч

1

Оформление документов при приеме на работу работников

Один работник

1

0,46

4500

2250

2

Оформление документов при увольнении работников

-"-

2

0,39

3600

1512

3

Оформление документов работнику, уходящему на пенсию по старости или инвалидности

-"-

4,16

3,30

250

890

4

Составление отчета о численности работников по полу, возрасту и образованию (форма № 1) и т. д. по всем операциям

Один отчет

Среднеспи-сочная числен-ность работников, 20500 чел.

5,1; 14

50,02

1

54

 

Итого

 

 

 

 

 

9530

В данном случае Т1 = 9530 ч; Фп = 1910, следовательно, Ч = 9530 / 1910 =5 чел.

На наш взгляд, подобная методика расчета количества работников служб кадров в зависимости от фактора трудоемкости работ наиболее перспективна. Имеющаяся практика прямого расчета количества работников служб кадров в зависимости от общего количества работающих зачастую не приносит результата. Фактор общего количества работающих при расчете может использоваться как дополнительный.

Однако следует отметить, что действие Межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по комплектованию и учету кадров было ограничено 1997 г. Тем не менее до настоящего времени новых нормативный актов по этой теме принято не было.

Главная

Консалтинг

Кадры

Реклама

IT

СМК

ОТ и ПБ

Материалы

Создание сайтов

Компания N-CO предлагает услуги по созданию сайтов для вашего бизнеса:
landing page, сайт-визитка, корпоративный сайт, интернет-магазин и т.д.
Приятные цены, хорошее качества. 
Работаем удаленно по всей России.
Наш сайт: www.n-co.ru 

ПЕРЕЙТИ

Кто на сайте

Сейчас 62 гостей и ни одного зарегистрированного пользователя на сайте

Адрес офиса:
Ярославская область
г. Рыбинск                         
Контакты:
Тел.: 8 (915) 99-75-999
E-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
             Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. 
            

ЦБК "ЯРКОНСАЛТ"

Центр бизнес консалтинга «ЯРКОНСАЛТ» создан для оказания консультационных и практических услуг начинающим предпринимателям, индивидуальным предпринимателям, организациям малого и среднего бизнеса, а также любым физическим лицам имеющих вопросы по тематике работы центра.

Услуги

Кадровый консалтинг. Подбор персонала. Рекламный и маркетинговый консалтинг. Аналитика. Интернет PR. IT-консалтинг. Управленческий консалтинг. Социологические услуги. Статистика. Семинары, тренинги, обучение. Консультации по охране труда, пожарной безопасности, ГО и ЧС. Система менеджмента качества.

Каталог сайтов Всего.RU