Видимый результат
  • Регистрация

Кадры предприятия

Кадры предприятия

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия. На уровне отдельного предприятия вместо термина "трудовые, ресурсы" чаще используют термины "кадры" и "персонал".

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие. Перечисленные работники образуют (на производственных предприятиях) промышленно-производственный персонал (ППП). 

Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации. 

Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства. 

Специальность - это вид деятельности в пределах данной профессии, которая имеет специфические особенности и требует от работников специальных знаний и навыков. 

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. 

По уровню квалификации рабочих можно разделить: на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами. 

Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3-й категории и без категории. 

Руководители распределяются по структурам управления и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейные и функциональные, по звеньям управления - на высшего, среднего и низового звена. 

Специалисты - это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д. 

Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д. 

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. Структура кадров также может определяться по возрасту, полу, уровню образования, стажу работы, квалификации и другим признакам. 

В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы. 

Явочный состав - это минимально необходимое число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки. 

Списочный состав - все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату. 

Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода. 

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. В этой связи определяется индекс текучести кадров (Кт): 

Кт = (Рув/Р)*100, 
где Рув - численность выбывающих или уволенных работников за определенный период, чел.; 
Р - среднесписочная численность работников за тот же период, чел. 

Обычно индексы текучести рассчитываются за год, хотя иногда исчисляются и индексы текучести квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания. 

Для руководства предприятия важно знать причины увольнения работников. Стабильность кадров - залог успешной работы предприятия. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь усугубляют плохую репутацию организации.

Отдел кадров на предприятии

Классическая форма организации кадровой службы на предприятии – создание отдела кадров. Его численный состав и структура во многом зависят от масштабов предприятия и способов достижения поставленных перед ним целей. Организация любого предприятия начинается с составления положения, в котором перечисляются задачи, функции, права и обязанности подразделения. 

Положение об отделе кадров состоит из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями предприятия; права; ответственность. 

В разделе «Общие положения» закреплены подчиненность отдела кадров директору предприятия. 

Раздел «Задачи» содержит четко сформулированные направления деятельности отдела кадров, важнейшими из которых являются организация работы по обеспечению подбора, расстановки, использованию рабочих и специалистов; формирование стабильно работающего коллектива; создание кадрового резерва; организация системы учета кадров. 

В разделе «Структура» указан порядок разработки и утверждения структуры отдела, его численный состав, конкретные направления работы и закрепленные за ними подразделения отдела. 

В разделе «Функции» рассмотрены функциональные обязанности в области кадровой работы, в частности:

- разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития предприятия; 
- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством; 
- учет личного состава предприятия; 
- хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству; 
- контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом; 
- изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению; 
- анализ состава, деловых качеств специалистов предприятия с целью их рационального использования; 
- создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов; 
- работа по созданию резерва на выдвижение; 
- подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию рабочих; 
- подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии; 
- подготовка материалов для предоставления рабочих, специалистов и служащих к поощрению и награждению; 
- принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников; 
- осуществления контроля и инструктажа работников отдела кадров; 
- организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка; 
- ведение всей отчетности по кадровым вопросам. 

Раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия» содержит перечень документов, которые поступают в отдел кадров, и документов, которые направляются из отдела кадров в другие подразделения. 

От производственных подразделений отдел кадров получает заявки на прием рабочих и служащих, представления о поощрении, графики отпусков. 

Из отдела кадров в производственные подразделения направляются сведения о нарушителях трудовой дисциплины, копии приказов о приеме, перемещении внутри предприятия, увольнении рабочих и служащих, изменении правил внутреннего трудового распорядка, сведения, относящиеся к вопросам трудовой дисциплины. 

От бухгалтерии отдел кадров получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности. 

В бухгалтерию отдел кадров представляет сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, проекты приказов о приеме, перемещении и увольнении материально ответственных лиц, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения о приеме, перемещении, увольнении и очередных отпусках работников предприятия. 

В разделе «Права» указаны основные полномочия, которыми наделен отдел кадров, в частности: право требовать от всех подразделений предприятия необходимых для полноценной работы отдела кадров материалов; право принимать работников предприятия по вопросам приема, перемещения и увольнения; право осуществлять связь с другими организациями по вопросам подбора кадров; право требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров. 

В разделе «Ответственность» установлена ответственность начальника отдела кадров за выполнение возложенных на отдел функций и ответственность работников отдела, которая устанавливается должностными инструкциями. 

Любая должностная инструкция работника предприятия имеет три раздела: должностные обязанности, требования к знаниям и требования к квалификации по разрядам оплаты. 

Основными должностными обязанностями начальника отдела кадров являются: руководство работой отдела; обеспечение выполнения работ; разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций; обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств; проведение работ по защите информации, составляющей коммерческую тайну; обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела; создание условий для роста и повышения квалификации персонала; контроль соблюдения работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины; внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложений взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины; обеспечение составления уставной отчетности. 

Начальник отдела кадров должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности отдела; нормативные акты и методические рекомендации, определяющие порядок проведения работ в отделе; основы экономики, организации труда и управления; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты. 

Численный состав отдела кадров и перечень видов основных работ определяется численностью работающих в организации. 

Для установления необходимого количества сотрудников отдела кадров рекомендуется использовать типовые нормы времени на работы по комплектованию учету кадров, которые предназначены для определения затрат рабочего времени на работы по комплектованию и учету кадров, а также нормированных заданий. 

Основными видами работ отдела кадров являются оформление документов при приеме на работу и увольнении с работы рабочих и служащих, оформление и учет трудовых книжек, составление статистической отчетности по учету личного состава, составление справок, разработка планов и расчет численности, табельный учет.

Структура кадров предприятия

Известно, что основными факторами производства на пред­приятии являются: средства труда, предметы труда и кадры. 

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в произ­водственном процессе, именно от них зависит, насколько эф­фективно используются на предприятии средства производст­ва и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэто­му на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика. 

Кадровая политика должна быть на­правлена на достижение следующих целей:

• создание здорового и работоспособного коллектива; 
• повышение уровня квалификации работников предприятия; 
• создание трудового коллектива, оптимального по поло­вой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; 
• создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельст­ва, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. 

Кадровая политика на предприятии включает в себя:

• отбор и продвижение кадров; 
• подготовку кадров и их непрерывное обучение; 
• найм работников в условиях неполной занятости; 
• расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства; 
• стимулирование труда; 
• совершенствование организации труда; 
• создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др. 

Необходимо отметить, что управление персоналом являет­ся составной частью управления предприятием в целом. 

Процесс управления предприятием можно разбить на сле­дующие составляющие: управление техникой, экономикой, кадрами. 

Если первые две составляющие процесса управления для специалиста не представляют особой трудности, то наиболее сложным является управление кадрами. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работ­ника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе. 

Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду призна­ков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный. 

К промышленно-производственному персоналу относятся ра­ботники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием. 

К непромышленному персоналу относятся работники, кото­рые непосредственно не связаны с производством и его об­служиванием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учрежде­ний, принадлежащих предприятию. 

В свою очередь, промышленно-производственный персо­нал в зависимости от выполняемых им функций классифициру­ется на следующие категории: рабочие; руководители; специ­алисты; служащие. 

К рабочим относятся работники предприятия, непосредст­венно занятые созданием материальных ценностей или оказа­нием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных в вспомогатель­ных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным — обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить. 

К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, худож­ники, товароведы, технологи и др. 

К служащим на предприятии относятся: агенты по снабже­нию, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопро­изводители, табельщики, экспедиторы и др. 

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. На­пример, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руко­водители, возглавляющие коллективы производственных под­разделений, предприятий, объединений, отраслей, и их за­местители; к функциональным — руководители, возглавля­ющие коллективы функциональных служб (отделов, управ­лений), и их заместители. 

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена. 

К руководителям низового звена принято относить масте­ров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функци­ональных отделов и служб. 

Руководителями среднего звена считаются директора пред­приятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов. 

К руководящим работникам высшего звена обычно относят­ся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объ­единений, руководители функциональных управлений мини­стерств, ведомств и их заместители. 

Наукой и практикой уже давно установлено, что эффектив­ность работы предприятия на 70—80% зависит от его руково­дителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет страте­гии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае считайте, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предпри­ятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различ­ного звена. 

Эффективность использования рабочей силы на предпри­ятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия — состава кадров по категориям и их доли в общей численности. 

На структуру ППП влияют следующие факторы:

• уровень механизации и автоматизации производства; 
• тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносе­рийный, массовый); 
• размеры предприятия; 
• организационно-правовая форма хозяйствования; 
• сложность и наукоемкость выпускаемой продукции; 
• отраслевая принадлежность предприятия и др. 

Кадровая политика на предприятии должна быть направ­лена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квали­фикации. Это необходимо для того, чтобы своевременно гото­вить замену кадров, а также для достижения наиболее прием­лемой для предприятия структуры кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.

Текучесть кадров на предприятии

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. 

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать? 

Для начала определимся с термином текучести персонала: 

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 

Текучесть может быть:

- Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; 
- Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики. 

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии? 

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1): 
F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период. 
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность. 

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. 

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. 

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. 

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. 

Таким образом:

- текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; 
- текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. 

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью. 

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово? 

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

неконкурентоспособные ставки оплаты; 
несправедливая структура оплаты; 
нестабильные заработки; 
продолжительные или неудобные часы работы; 
плохие условия труда; 
деспотичное или неприятное руководство; 
проблемы с проездом до места работы; 
отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста; 
работа, в которой нет особой нужды; 
неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; 
неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией); 
изменяющийся имидж организации; 
работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура); 
прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании). 

Как работать с причинами текучести персонала?

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние: 

Неконкурентоспособные ставки оплаты. 
- Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. 
- Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.). 

Несправедливая структура оплаты труда. 
- Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок». 
- Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их. 

Нестабильные заработки. 
- Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала. 

Плохие условия труда. 
- Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса. 
- Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники. 

Деспотичное или неприятное руководство. 
- Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами. 
- Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения. 

Работа, в которой нет особой нужды. 
- Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. 
- Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников, и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда. 

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. 
- Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов. 

Неадекватные меры по введению в должность. 
- По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации. 

Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании). 
- «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете). 
- Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам. 

Имидж компании. 
- Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать). 
- Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации. 

Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию. 
- Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов. 

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

- возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет); 
- квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу); 
- место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода); 
- стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации). 

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы. 

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: 

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе; 
В - среднедневная выработка на одного человека; 
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; 
Чт - число выбывших по причине текучести. 

Nпр = В* Т *Чт 

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым: 

где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение; 
Ди - доля излишнего оборота, текучести; 
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде. 

По = Зо*Ди*Ки

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести: 

где Срв - средняя выработка; 
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; 
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда. 

Срв * Ксп * Чу

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце: 

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; 
Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; 
Чм - число дней в соответствующем месяце. 

Срва * Км * Чм

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников: 

где Зн - затраты на набор; 
Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. - доля текучести. 

(Зн * Дт ) Кизм

Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих: 

где Пбн- потери от брака у новичков; 
Об - общие потери от брака; 
Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; 
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; 

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

Как управлять процессом движения персонала? 

Иногда текучесть кадров – не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд. 

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников – вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес. 

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется. 

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее. 

Методы управления и минимизации текучести персонала

выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин; 
ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы; 
разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную); 
разработайте систему отбора и адаптации персонала; 
сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников; 
четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы; 
создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами; 
используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании; 
проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв; 
следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда; 
Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли; 
примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту. 

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: 

- Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; 
- Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться. 

Если кадровая текучесть для вашего бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что вам придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуйте так: 

Прежде всего, наймите грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести). 
Оцените, на каких позициях в вашей компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся кандидаты. После того, как будет определена ваша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно: 
- Кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал. 
- Участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий». 
- Используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.

Состав кадров предприятия

Кадры предприятия включает промышленную и непромышленную группы. В промышленную группу входят работники, занятые в производстве производимой продукции и его обслуживании: рабочие (основные, вспомогательные, младший обслуживающий персонал, охрана), служащие (руководители, специалисты, технические исполнители), ученики. Состав непромышленной группы - это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских садов и яслей, культурно-просветительных учреждений, врачебно-санитарных учреждений и других учреждений, принадлежащих предприятию. 

Структура кадров предприятия в отличие от его состава характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. Анализ структуры кадров предприятия осуществляется сравнением удельного веса различных категорий в общей численности персонала. Различают профессиональную, квалификационную, функциональную и социальную структуры. Профессиональная структура характеризуется составом и соотношением профессиональных групп работников, например, слесари, токари, наладчики, транспортные рабочие, конструкторы, технологи, бухгалтеры, экономисты и т.п. Квалификационная структура характеризуется составом и соотношением отдельных квалификационных групп работников, например, распределение рабочих и служащих по разрядам, специалистов по категориям (технолог 1-й категории, конструктор 2-й, программист 3-й категории и т.д.). Функциональная структура персонала складывается в зависимости от выполняемых функций работниками в процессе производства, например, общее (линейное) руководство основным производством, технологическая подготовка производства, технико-экономическое планирование, контроль качества продукции и т.д. Основным элементом социальной структуры персонала является социальная группа - совокупность людей, обладающая каким-либо социальным признаком, например, одинаковым стажем, сходными правами и обязанностями. Социальная структура персонала формируется из двух групп: реальных и условных. Реальные группы всегда организационно оформлены, они имеют руководителя, четкое распределение функций. Условные группы - это номинальные статистические совокупности, вычленяемые по различным признакам, таким как, пол, возраст, образование, стаж работы, молодежь, пенсионеры, инвалиды и т.п.

Подготовка кадров на предприятии

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами. Следует отметить, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства. 

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих; 
- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; 
- повышение квалификации. 

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации. 

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового прогресса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций и др. Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих. 

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. 

Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих. 

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности); 
- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости; 
- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом. 

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. 

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т. п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные стороны. 

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников. 

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. 

Отсюда и требования гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда. 

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров; 
- определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам; 
- правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации; 
- выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения; 
- изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством. 

Подготовка кадров рабочих

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве. В прошлом численность рабочих, подготовляемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе профтехобразования, правда, подготовка проводилась по относительно простым профессиям, не требующим длительных сроков освоения. 

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. 

Другая важная задача управления персоналом — оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии — найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т. е. ориентироваться ж подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены: 

- структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения; 
- наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров; 
- финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне. 

По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по остальным профессиям — о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг. 

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающим освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3-6 месяцев в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда. 

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно. 

При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий. 

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах (пунктах), на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также на вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств предприятия.). 

Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим как форма подготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности, расположенными в непосредственной близости друг к другу. 

Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника. 

В случае заключения тройственного договора (предприятие — работник — учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

- предприятия — в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия; 
- учебного заведения — в отношении сроков и качества обучения; 
- работника — в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку). 

В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров. 

Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения, выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли. 

Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в человеческий капитал, в подготовку квалифицированных кадров. 

Не преодолена и иждивенческая психология некоторых хозяйственных руководителей, привыкших ориентироваться на подготовку квалифицированных кадров за счет средств госбюджета. 

Есть и сугубо экономические причины такого положения, в частности серьезные недостатки в налогообложении предприятий, когда остающихся у них средств просто не хватает для качественной подготовки кадров на договорной основе. Поэтому предприятия часто вынуждены довольствоваться малым — краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения. 

Оценивая сложившуюся ситуацию, можно согласиться с мнением, что в условиях самостоятельного, но еще незрелого менеджмента, усугубляемого отсталостью технической базы производства, которая обусловливает довольно стабильные и низкие требования к процессам обучения, пока не приходится ожидать прогрессивных сдвигов в области внутрипроизводственного управления подготовкой кадров.

Переподготовка кадров на предприятии

В отличие от подготовки новых рабочих и от повышения квалификации переподготовка означает освоение рабочими новой профессии. 

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение — увольнение с предприятия). 

Особенность переподготовки кадров — в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения. 

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

- определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее; 
- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение; 
- проведение социологический исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения. 

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

- численности высвобождаемых работников; 
- контингента высвобождаемых работников; 
- возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства); 
- доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку. 

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме предупреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его. Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих. Подробные сведения о высвобождаемых формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения. 

Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки. 

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. 

Именно структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяют характер переподготовки.

От уровня профессиональной подготовки зависит комплектование рабочих групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку. 

Объем переподготовки и конкретизация ее форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями. 

Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические исследования, позволяющие получить общую характеристику высвобождаемой рабочей силы по профессиям (специальностям), по общему стажу и стажу работы на предприятии, объективные и субъективные характеристики профессиональной подвижности работников и др. 

Как показали исследования, профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и ратую интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших возрастов имеют меньшую способность и склонность к перемене труда. По-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих. Весьма широким оказывается спектр новых профессий, осваиваемых в процессе переподготовки. 

Степень прежней и новой профессий позволяет ценить прежде всего степень родства, их генетическую близость и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся здесь тенденции, оценить их, что будет способствовать принятию более обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса. 

Большую помощь могут оказать социологические исследования рабочих после обучения и определенного срока работы на новом месте с целью получения их оценки срока профессионального обучения при переподготовке и использованной формы обучения. 

Не менее важное значение имеет и оценка достигнутого обучающимся квалификационного уровня, присвоенного разряда, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний или только навыков). 

Большой интерес представляет и оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом и др.

Управление кадрами на предприятии

За последние полвека наука об управлении персоналом в России трансформировалась из общей политической экономии социализма в самостоятельный раздел знаний. 

Прежде чем кратко проанализировать этот путь, необходимо определиться относительно терминологических понятий. В современных исследованиях по проблемам управления людьми в условиях предприятия, где люди выступают в качестве объекта управления, встречаются три основных подхода, принимающие в качестве базового объекта управления соответственно «кадры», «персонал» или «человеческие ресурсы». 

Например, некоторые авторы определяют таким объектом человеческие ресурсы. При этом под управлением человеческими ресурсами предприятия подразумеваются следующие взаимосвязанные виды деятельности: определение потребности в персонале по различным профессионально-квалификационным группам; анализ рынка труда; отбор и адаптация персонала; организация труда; управление производительностью; обеспечение нормальных условий труда; разработка систем мотивации; проектирование систем оплаты труда; разработка и осуществление социальной политики предприятия; предупреждение и устранение конфликтов. 

Однако, большинство специалистов придерживаются иной точки зрения. Они рассматривают в качестве объекта управления персонал предприятия. 

В отдельных случаях, как, например, в контексте должностных инструкций, объектом управления, как правило, выбираются кадры предприятия. В исследованиях зарубежных авторов встречается и такое понятие, как «трудовые ресурсы». 

Попытаемся уточнить представленные позиции с точки зрения этимологии значения слов «персонал», «кадры», «ресурсы». Слово «персонал» имеет собирательное значение и соответственно обозначает личный состав какого-либо предприятия, учреждения или его часть, объединенный по профессиональным признакам. В соответствии с этим же источником «кадры» — это основной подготовленный состав работников предприятия, учреждения, партийной или профессиональной организации. Как видим, оба слова семантически можно считать эквивалентными. Понятие «ресурс», напротив, имеет совершенно другой смысл и означает средства, запасы. В таком смысле понятие «человечески ресурсы» или «трудовые ресурсы», можно, по-нашему мнению, трактовать шире и в более глобальном смысле по сравнению с двумя предыдущими понятиями, например, «человеческие ресурсы государства или региона». Хотя, в принципе, «человеческие ресурсы», как частный случай, представляют собой и человеческие ресурсы предприятия. 

Точка зрения автора по данному вопросу согласуется, в частности, с мнением Одегова Ю.Г. и Журавлева П.В., которые рассматривают два основных подхода к решению проблем персонала, основывающихся на определении существа двух таких понятий, как «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». При этом под «управлением человеческими ресурсами» в первом подходе понимаются стратегические аспекты решения проблемы, включая вопросы социального развития, а во втором подходе — государственное регулирование отношений в области труда и занятости. Под «Управлением персоналом» в первом подходе подразумевается оперативная работа с кадрами, а во втором — трудовые отношения на уровне предприятия. 

Таким образом, на наш взгляд, люди, работающие на предприятии, могут выступать в качестве объекта управления в любой из трех приведенных трактовок. Главное, что является при этом общим для них всех — это объединение людей в рамках одной производственной системы (т.е. предприятия) с целью достижения единого результата. Именно это утверждение примем в качестве базового. 

Однако в целях упорядочения дальнейшего изложения введем следующее ограничение. Поскольку проблемы управления персоналом охватывают различные предметные области исследований (организацию труда, нормирование, оплату труда, управление конфликтами и т.д.), то выделим ту из них, решением задач в которой традиционно занимается кадровая служба предприятия. Таким образом, управление кадрами представлено отдельной подсистемой в общей системе управления персоналом предприятия. 

Согласно своей сути все науки о труде, исключая физиологию труда и безопасность труда, имеют жесткую зависимость от общественного уклада жизни. За последние полвека в России можно выделить три периода, в течение которых изменялась содержательная сторона таких наук, как психология труда, социология труда, трудовое право, организация труда, экономика труда, управление персоналом. Первый период классического социализма и соответствующей социалистической экономики просуществовал до середины 80-х гг. Второй период, переходный от социалистической к рыночной экономике, продлился до середины 90-х гг. Третий период, начало второй половины 90-х гг. и до настоящего времени отражает современное состояние экономики России, определенной уже в качестве рыночной. Следует заметить, что граница между вторым и третьим периодом четко не выражена. Поэтому глубокий анализ экономических особенностей этого времени является темой отдельного исследования. Однако условно эти два периода все же можно дифференцировать. И именно с данных позиций рассмотрим трансформацию подходов к проблеме управления персоналом и управления кадрами, в частности. При этом особо выделим те вопросы, которые касаются автоматизации управления персоналом и управления кадрами. 

1-й период — 50-е гг. Экономика труда как самостоятельная наука еще очень зависима от политической экономии социализма. 

В рамках экономики труда рассматриваются следующие вопросы:

1) социалистический труд и основы его организации; 
2) значение производительности труда, факторы и резервы ее роста; 
3) нормирование труда; 
4) организация оплаты труда; 
5) планирование труда; 
6) формирование и использование трудовых ресурсов; 
7) организация социалистической организации труда. 

Все результаты исследований даются в обязательном сравнении с капитализмом и постоянно подчеркиваются преимущества социалистической системы хозяйствования. Социалистический способ производства рассматривается как исключительно высший по сравнению с капиталистическим способом производства. 

В качестве ссылок на литературные источники — только К. Маркс, Ф. Энгельс, В.И. Ленин и И.В. Сталин, а также материалы съездов КПСС. Работы зарубежных авторов (названных буржуазными в негативном значении этого слова) упоминаются только в контексте критических оценок. И хотя не отрицаются их достижения в сфере проблем организации рабочего места, нормирования труда, построения систем оплаты труда и др., но подчеркивается их ориентация на стремление «... оградить и увеличить доходы капиталистов ...». Но при этом все же учитываются общенаучный вклад западных специалистов в развитие данных предметных областей и возможности использования практических наработок для организации труда в социалистических странах. 

Поскольку одной из главных особенностей социалистического способа производства является тотальное планирование всех видов ресурсов, то вопросам планирования труда уделяется первостепенное значение. 

Экономика труда практически отождествляется с организацией труда. Вопросы управления персоналом отдельно не выделяются и изучаются в общем курсе экономики труда. При этом под экономикой труда понимается одна «... из отраслей экономической науки, теоретической и методологической основой которой является марксистская политическая экономия». Но в отличие от политической экономии «... экономика труда исследует только одну сторону общественного производства — организацию общественного труда». 

1-й период — 60-е гг. В методике и стилистике изложения проблем экономики труда еще достаточно сильно чувствуется влияние специальной литературы по политической экономии. Предмет экономики труда по-прежнему представляет собой общественную организацию труда, которая рассматривается « ... как определенная и относительно самостоятельная область общественно-экономических явлений». В связи с чем все вопросы должны изучаться «... в неразрывной связи с политикой Коммунистической партии и Советского государства, с работой профсоюзов СССР». 

Вопросы механизации и автоматизации инженерного и управленческого труда излагаются исключительно тезисно. Однако, само упоминание о том, что в ближайшем будущем « ... развитие получит кибернетика, внедрение электронных счетно-решающих и управляющих устройств в производственные процессы, в плановые и конструкторские расчеты, в сферу учета и управления», свидетельствует об определенном внимании к проблемам применения вычислительной техники в решении задач управления. 

Вопросы управления персоналом все еще изучаются в рамках общего курса экономики труда. 

1-й период — 70-е гг. Отмечается, что «к середине 70-х годов предмет экономики труда сформировался уже довольно четко, хотя и сохранились некоторые отличия в его определении». 

При этом в число изучаемых вопросов отнесены следующие:

Социалистическая организация труда и ее преимущества перед капиталистической. 
Производительность труда. 
Роль технического прогресса в повышении производительности труда. 
Нормирование. 
Социалистическая дисциплина. 
Социалистическое соревнование. 
Заработная плата. 
Воспроизводство рабочей силы. 
Подготовка кадров. 
Уровень жизни трудящихся. 

Вопросы автоматизации управленческой деятельности, хотя и в очень краткой форме, но все-таки находят отражение в отдельных исследованиях. Так, например, в традиционном учебнике по экономике труда приводятся интересные статистические данные о внедрении АСУ за 1966-1974 гг. Всего за указанный период было создано 1918 систем такого рода. Из них 733 — АСУ организационного типа, 596 — АСУ технологическими процессами, 429 — АСУ территориальными организациями, 85 — АСУ министерств и ведомств, 75 — автоматизированные системы обработки информации. 

Управление персоналом в качестве самостоятельной предметной области еще не определено. 

1-й период — 80-е гг. В этот период времени в исследованиях по экономике труда господствующим было следующее определение: «Предметом курса «экономика труда» является практика использования КПСС и Советским государством экономических законов в работе по совершенствованию организации труда на различных уровнях управления народным хозяйством, повышению его эффективности, организации заработной платы, планированию и анализу труда, воспроизводству и совершенствованию кадровой политики». 

Кроме того, подчеркивалось, что важнейшая задача курса экономики труда заключается в повышении роли государственного плана «... и, прежде всего пятилетнего, как одного из основных инструментов реализации экономической политики партии». 

Сулицкий Н.В. рассматривает три основных подхода к функциям кадровых служб, существующих в то время. Суть первого подхода заключается в том, что кадровым службам отводится вспомогательная роль, а все функции сводятся к выполнению регистрационных операций. Этот подход автор считает явно устаревшим. Второй подход заключается в организационном изменении кадровой службы и подчинении ей функций отделов труда и заработной платы, обучения, НОТ, научно-исследовательской лаборатории по социальным и психологическим исследованиям. Данный подход автор относит к идеализированному. Третий подход является промежуточным между первыми двумя. Его суть сводится к сохранению кадровой службы в качестве самостоятельного элемента организационной структуры предприятия расширению ее функций в отношении принятия решений по кадровым вопросам. Именно этот подход, по мнению автора, с организационной точки зрения является наиболее прогрессивным. И здесь наша точка зрения по данному вопросу совпадает с мнением автора. 

В 80-е годы в связи с широким внедрением нового поколения ЭВМ в управленческие процессы, вопросам автоматизации стало уделяться значительно большее внимание, что сказалось на появлении соответствующих исследований в данной области. Примечательным в этом плане является пример рассмотрения в классическом варианте учебника по экономике труда того периода времени в разделе «Планирование труда и заработной платы» принципов автоматизированного решения задачи «Планирование труда и заработной платы в АСУП», состоящей из отдельных подзадач. Внимания заслуживает очень подробный алгоритм описания этих подзадач — от общей постановки и используемой информационной базы (причем даже показаны формы хранения информации) до блок-схемы машинной интерпретации алгоритма. Кроме того, приведены названия выходных документов и направления использования полученных результатов, т.е. представлен классический вариант описания постановки задачи для автоматизации, сделанный достаточно профессионально. Однако приведенный пример является редким исключением, поскольку основные исследования по проблемам экономики труда в этот период, как правило, не затрагивают вопросов применения вычислительной техники, а тем более в таком подробном виде. 

Тем не менее, в это же время существовали самостоятельные исследования, как, например, посвященное разработке математических моделей в кадровых подсистемах АСУ. 

Правда, в качестве основных функций, выполняемых такими подсистемами, определялись только две:

1) учет данных об индивидах кадровой системы (традиционный кадровый учет); 
2) подготовка и выдача на внешние устройства информации по запросам (также типовая задача, возможность решения которой обусловлена наличием достаточно полной персонифицированной информации о персонале предприятия). 

Присутствие определенного статистического материала предоставляло возможность создавать математические модели динамики кадров, а это, в свою очередь, позволяло «... разрабатывать алгоритмы анализа изменения кадровых систем и на их основе проектировать новые задачи кадровых подсистем АСУ — расчет динамики возрастной и квалификационной структуры кадров». 

Сулицкий Н.В. в главе, посвященной методам системного анализа в управлении кадрами и социальным развитием коллектива, рассматривает вопрос использования системного анализа и ЭВМ в принятии оперативных кадровых решений. В рамках данного вопроса предлагается применение на уровне отрасли информационно-поисковых систем, предназначенных для отбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководящего уровня. При этом в число поисковых признаков помимо возрастных, образовательных и производственных показателей в качестве обязательного включен и такой показатель, как «партийный стаж». 

Кроме того, Сулицкий Н.В. уделяет внимание и информационно-технологическим аспектам проведения аттестации кадров в условиях функционирования АСУ, обусловливая это тем, что в процессе аттестации могут заполняться анкеты, содержащие иногда до 100 показателей. Обработка же больших объемов информации без соответствующих потерь и корректных алгоритмов обработки целесообразна только с использованием средств вычислительной техники. 

Таким образом, для социалистического периода исследований в сфере экономики труда и управления производством характерны следующие особенности:

Абсолютная и обязательная идеологизация всех определений, положений, понятий, объяснений. «Экономика труда призвана теоретически обобщать явления и процессы в области общественного труда и вооружать практику научными методами использования экономических законов и преимуществ социализма в конкретных условиях хозяйственной деятельности». 
Безусловная увязка всех основополагающих принципов с трудами классиков марксизма-ленинизма, а также обязательные ссылки на партийные документы различного уровня и назначения (материалы съездов, пленумов, конференций). 
Нивелирование индивидуального подхода к работникам и постоянное подчеркивание того факта, что человек трудится во имя высоких идей строительства социализма и коммунизма. В связи с такой постановкой вопроса труд должен превращаться в первую жизненную потребность. 
Административная и даже уголовная ответственность за уклонение от трудовой деятельности, закрепленная отдельной статьей в конституции СССР. 
Вопросы управления персоналом, психологии и социологии труда отдельно не рассматривались. Их исследование осуществлялось исключительно в рамках общей экономики труда, и только в тех границах, которые регламентировались партийной идеологией. Более того, практически отрицается связь труда с психологическими аспектами « ... экономика труда, хотя и очень слабо, связана с психологией труда». 
Практически все исследования зарубежных ученых в области экономики труда трактовались как буржуазные, а потому чуждые социалистической экономике. Сама рыночная экономика подвергалась, как правило, только критическим оценкам. 
Сущность работы кадровой службы сводится к выполнению учетно-регистрационных функций, и как следствие — к подготовке различного рода отчетности регламентированного и нерегламентированного характера. 
«Непосредственными организаторами кадровой работы на предприятии являются администрация и партийный комитет». 
«В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в отделах кадров». Есть специалисты с квалификацией «экономист», в том числе со специализацией «экономист по труду». 
Менеджеризм (иронично определяемый Думлером С.А., как «так называемый») считается капиталистической наукой управления. Хотя это учение в целом и признается реакционным, но, тем не менее, полностью не отвергается. А ряд его положений даже предлагается для использования в социалистической экономике, например, «...1) организационные вопросы управления, организация и механизация управленческого труда, административная техника; 2) широкое применение математических методов и ЭВМ для экономических исследований, планирования и управления производством». 

2-й период — вторая половина 80-е гг. Самостоятельные исследования в области управления персоналом по-прежнему отсутствуют, и соответствующие вопросы изучаются в курсе экономики труда. В конце данного периода содержательная часть экономики труда в обязательном порядке еще опирается на партийные документы, а ситуация в кадровой работе очень зависима от партийных комитетов. Однако принципы гласности и демократизации уже озвучены и влияют на исследования в области управления трудом и персоналом. В частности, можно отметить критические оценки профессионально-квалификационного состава кадровых служб. 

Здесь приводятся, например, следующие статистические данные:

1) профессиональный состав кадровых служб представлен в основном инспекторами, которые выполняют учетные функции и готовят различные деловые бумаги, включая отчетные формы документов; 
2) большинство руководящих работников и специалистов имеют низкий уровень образования; 
3) половина работников «... окончивших высшие или средне-специальные учебные заведения, имеют инженерно-техническое образование, 14% — экономическое, 6% — юридическое». 

В начале 90-х гг. рыночная экономика в России еще только зарождается. Еще отсутствует ее полное признание, а потому осуществляется попытка более полного использования промежуточных методов хозяйствования — хозрасчет и самофинансирование. Но при этом уже «получаемая коллективом прибыль, хозрасчетный доход становятся главным источником производственного, технического и социального развития предприятий, усиливается зависимость оплаты труда от конечных результатов». Государственный план является еще главенствующим элементом экономики. 

Но именно в это время в 1991 г. выходит в свет единственное специализированное учебное пособие «АСУ-Труд» под редакцией Г.А. Титоренко, специалиста в области информационных технологий, которое допущено Государственным комитетов СССР по народному образованию в качестве такового для студентов вузов, обучающихся по специальности «Экономика и социология труда». В рамках данного исследования, выполненного в Московском институте народного хозяйства им. Г.В. Плеханова, рассмотрены как общие вопросы создания АСУ (технология проектирования, принципы функционирования, информационное обеспечение), так и специализированные приложения (система анализа информации в Госкомтруде СССР; АСУ трудовыми ресурсами республики, области, района, города; АСУ трудоустройства; АСОИ2 социальным обеспечением города; задачи по управлению кадрами, учету и анализу трудовых показателей, нормированию и планированию трудовых показателей, решаемые в рамках АСУП). 

Таким образом, для периода времени, обозначенного нами в качестве второго, характерны следующие особенности рассмотрения проблем управления персоналом:

Вопросы управления персоналом по-прежнему не выделены в отдельную область знаний и изучаются в составе общего курса экономики труда. 
Ослабление влияния КПСС в кадровой сфере позволило критически оценить некоторые проблемы в этой предметной области. 
Привлечение в страну иностранных компаний, привыкших оперировать с такими понятиями, как «рынок труда», «конкурсный отбор», «резюме», «собеседование», «карьера» способствовали активизации изменений в подходах к управлению кадрами. 
Вопросы использования вычислительной техники в решении задач управления персоналом, как на уровне предприятия, так и на более глобальном уровне (город, район, область, республика, государство) обрели целостную концепцию. 

Современная концепция управления кадрами предприятия в условиях рыночной экономики

Для конца ХХ века — начала ХХI века характерно еще не стабильное состояние отечественной экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления. 

К основным из них можно отнести следующие:

Кризисное состояние экономики, которое «... многими авторами оценивается как кризис труда». 
Наличие реального рынка труда, а как следствие — возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование). 
Изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб. Менеджер по персоналу приравнивается к профессиям будущего. Относительно столичного рынка труда отмечается, что достаточно трудно подобрать менеджера по кадрам, владеющего всем спектром названных вопросов, несмотря на то, что его зарплата превышает $ 1000. 
Зависимость заработной платы от состояния рынка труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп работников в конкретный момент или период времени. Марксистский подход к понятию и определению заработной платы, существовавший в нашей стране более 70 лет, оказался полностью дискредитированным в связи с невозможностью его сохранения в изменившихся экономических условиях. 
Изменения в определении дохода. Теперь это не только исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы, например, проценты по акциям, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов работников. 
Принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов (в качестве которых чаще всего используется профессиональное и психофизиологическое тестирование) и свободные от какой бы то ни было идеологической направленности. 
Потребность предприятия в более квалифицированных работниках. Для обеспечения их высокого профессионального уровня требуются эффективные обучающие программы и совершенствованные алгоритмы планирования персонала. 
Более интенсивное развитие персонала, в том числе, его карьерный рост. Это обусловливается интенсификацией труда и постоянно обновляющимися производственными технологиями; сокращением пенсионного возраста; негативными последствиями демографической ситуации в связи с уменьшением естественного прироста населения. 
Возрастание роли компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление кадрами. 
Изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления персоналом. 
Изменение организационной структуры предприятий, а также принципиально новый подход к понятию рабочего места (в условиях компьютерных технологий работник может решать отдельные производственные задачи у себя дома и «общаться» с необходимыми информационными и программными ресурсами посредством специальных средств связи), что влечет за собой проблемы контроля и оценки деятельности персонала. 
Изменение взаимоотношений предприятий между собой, в том числе с учетом участия иностранных компаний. 
Прекращение существования централизованных методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по проблемам управления персоналом и управления кадрами. Теперь все вопросы методического характера по управлению кадрами находятся в ведении кадровых служб отдельных предприятий, исключая регламентационные материалы законодательного назначения и отдельные материалы отраслевого уровня. 

Таким образом, в настоящее время кардинально изменилось определение экономики труда. Например, Колосницына М.Г. понимает под экономикой труда «... самостоятельный раздел экономической теории, изучающий функционирование специфического рынка, где в качестве товара выступает рабочая сила». 

В рамках экономики труда теперь рассматриваются такие вопросы, как рабочая сила и занятость населения, производительность труда, организация оплаты труда и материального стимулирования планирование труда на предприятии, анализ эффективности использования труда на предприятии. Некоторые авторы расширяют предметную область и включают в нее дополнительно такие аспекты, как организация трудовых процессов, нормирование, социальные процессы в сфере труда, уровень жизни. 

Вместе с тем, в связи с изменением роли и места работника в производственной системе, появилось новое направление исследований в совокупности наук о труде и персонале — управление персоналом, к которому принято относить « ... проблемы планирования численности, отбора, обучения и аттестации персонала, мотивации труда, стилей управления, взаимоотношений в трудовом коллективе, процедур управления». 

Некоторые зарубежные авторы вопросы управления персоналом выделяют в самостоятельный раздел в рамках темы «Обеспечение эффективности деятельности организации». Здесь процесс управления персоналом разбивается на этапы в отличие от направлений и задач, представленных в других источниках. 

При этом под этапами понимаются:

1)планирование трудовых ресурсов; 
2) набор персонала; 
3) отбор персонала; 
4) определение заработной платы и льгот; 
5) профориентация и адаптация; 
6) обучение персонала; 
7) оценка труда; 
8) перемещения персонала; 
9) продвижение по служебной лестнице. 

Взаимосвязанное решение этих вопросов в рамках предприятия образуют систему управления персоналом предприятия. 

Однако представленный подход не является однозначным. Существуют и другие мнения на этот счет. «До последнего времени само понятие «Управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений». 

Анализ исследований разных авторов показал, что каждый из них предлагает собственную структурно-методическую концепцию системы управления персоналом (СУП). Однако в качестве особенностей необходимо отметить, что любая из них, в принципе, складывается из двух частей. Первая часть — это общие вопросы по управлению персоналом, — которая в том или ином виде присутствует практически у каждого автора, пишущего о менеджменте персонала. 

Первая часть может быть сформулирована так:

Роль и место управления персоналом в системе современного менеджмента. 
Организационная структура кадровой службы. 
Цели и задачи кадровой службы. 
Коммуникационные отношения в коллективе, включая разрешение конфликтных ситуаций. 
Мотивационные аспекты. 
Психологические аспекты. 

Вторая часть отражает оригинальный взгляд авторов на проблему управления персоналом и может рассматривать, например, такие вопросы, как:

Планирование в управлении персоналом. 
Привлечение, отбор и первичное развитие персонала. 
Управление процессом развития персонала. 
Управление резервом на выдвижение. 
Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры. 
Вербовка и размещение (анализ работы, планирование потребности в персонале и его пополнении, испытание и отбор (тестирование), интервьюирование кандидатов). 
Обучение и развитие (ориентация и обучение, подготовка менеджеров, управление качеством и производительностью, оценка исполнения, управление карьерой). 
Кадровая политика. 
Управление персоналом развивающейся организации. 
Методы формирования кадрового состава (проектирование структуры организации, оценка потребности в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе, анализ деятельности и должностные инструкции, привлечение кандидатов, оценка кандидатов при приеме на работу, конкурсный отбор, адаптация). 
Методы поддержания работоспособности персонала (повышение производительности и нормирование труда, оценка труда, аттестация, формирование кадрового резерва, планирование карьеры, обучение). 
Управление персоналом и проблемы обеспечения банковской безопасности. 
Планирование и отбор трудовых ресурсов (предложение на рынке труда, набор кадров, квалификационные требования к персоналу, рекламирование работы, тесты, собеседование). 
Подготовка кадров (анализ потребностей обучения, стили и методы обучения). 
Оценка производительности (в том числе аттестация). 
Повышение квалификации и профессионализма руководящих кадров. 
Организация изменения и развития. 
Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организацией. 
Оценка сотрудников. 
Повышение квалификации персонала. 
Взаимосвязь рынка труда и предприятия. 
Планирование трудовой карьеры работника. 
Деловая оценка работника, в том числе аттестация. 
Маркетинг персонала; и др. 

Таким образом, можно констатировать, что в настоящее время еще не выработано единого подхода в отношении управления персоналом и управления кадрами. Круг рассматриваемых при этом вопросов представляется определенным множеством (производственные отношения, нормирование, мотивация, организация труда, оплата труда и др.), и каждый из авторов формирует из него свое понимание СУП, включая в него соответственно различные элементы этого множества. 

Наиболее полно, на наш взгляд, СУП представлена Оганесян И.А., который рассматривает 9 функциональных подсистем с соответствующим комплексом решаемых задач:

Подсистема условий труда (психофизиология труда, эргономика, техническая эстетика, охрана труда и техника безопасности). 
Подсистема трудовых отношений (групповые и личностные взаимоотношения, взаимоотношения с руководством, производственные конфликты и стрессы, психофизиологическая диагностика, этика взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами). 
Подсистема оформления и учета кадров (прием, увольнение и перемещения, информационное обеспечение, профориентация, обеспечение занятости). 
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (стратегия управления персоналом, кадровый потенциал, рынок труда, потребность в персонале, реклама, внешние источники обеспечения персоналом, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая аттестация). 
Подсистема развития кадров (обучение, повышение квалификации, карьера, адаптация новых работников). 
Подсистема анализа и развития средств стимулирования (нормирование, системы оплаты труда, средства морального поощрения, формы участия в прибылях и капитале, мотивация). 
Подсистема юридических услуг (правовые вопросы трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом). 
Подсистема развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культура и физическое воспитание, здоровье и отдых, детские учреждения, социальные конфликты и стрессы). 
Подсистема разработки оргструктуры управления (штатное расписание, анализ существующей организационной структуры управления и проектирование новой). 

В принципе с такой трактовкой СУП можно согласиться и принять ее за основу. Однако хотелось бы выделить отдельно те задачи, которые традиционно закреплены за кадровой службой. Исторически так сложилось, что кадровая служба предприятия, организационно представленная, как правило, в форме отдела кадров (ОК), в большинстве случаев является консервативной. 

Это объясняется, на наш взгляд, двумя основными причинами:

В течение многих десятилетий в стране господствовали командно-административные методы управления, и решение всех концептуальных кадровых вопросов, особенно в отношении руководителей различного уровня, напрямую зависело от мнения партийных комитетов. Вследствие этого полностью игнорировались объективные оценки деятельности работников. В таких условиях кадровой службе отводились сугубо регистрационные и учетные функции. 
Роль кадровой службы обуславливала и ее профессиональный состав, когда в большинстве случаев менеджером по персоналу является управленец с большим опытом работы с людьми, которому, однако, не хватает времени для освоения новых направлений и методов кадровой работы. 

Новые экономические условия, в которых оказалась Россия в последнее десятилетие, заставили руководство предприятий кардинально пересмотреть само его принципиальное существование и функционирование. Изменения при этом коснулись и производства (новая техника и новые технологии), и персонала (качественные и количественные требования к нему), и управления (новые информационные технологии и новые связи в ведении бизнеса). 

Таким образом, функции кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю ОК достались и принципиально новые задачи. 

В настоящее время существует концепция, в рамках которой некоторые авторы предлагают создавать на отечественных предприятиях службы управления человеческими ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решение различных комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и т.д.), т.е. по существу объединяя разные традиционные службы управления персоналом «под одной крышей». Однако не будем останавливаться на глубоком анализе подобной концепции, поскольку тема слишком многогранна. Отметим только следующее. Каким бы ни было такое объединение, внутри него логически всегда будет выделено управленческое подразделение, функции которого будут состоять в решении задач, связанных с количественным и качественным изменением персонала предприятия. Такие задачи, определим их как задачи управления кадрами, имеют динамический характер (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения и т.д.) в отличие от других задач управления персоналом (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки и т.д.), которые можно отнести к статическим. 

Таким образом, необходимо выделять круг задач, которые являются прерогативой кадровой службы в каком бы структурно-организационном статусе она не существовала. 

Говоря об управлении персоналом и об управлении кадрами, в частности, важно определить само понятие управления. Согласно классическому подходу к данному вопросу и в соответствии с кибернетическими принципами под управлением понимается процесс поддержания системы в назначенных параметрах, т.е. обеспечение такого ее устойчивого состояния, при котором она способна оптимальным образом выполнять те функции, которые характерны для данной предметной области. Процесс управления осуществляется путем постоянного анализа информации о фактических значениях параметров, характеризующих текущее состояние системы, и принятия на этой основе решений о воздействии на систему. С точки зрения кибернетики управление есть понятие информационное. Если учесть, что функционирование предприятия возможно при наличии ресурсной, организационной, технологической, сбытовой составляющих, то должны быть и управленческие структуры (информационная составляющая), как, например, кадровая служба, ответственные за работоспособность каждой их них. Собственно управленческий процесс обеспечивается за счет реализации специфических комплексов задач. 

Здесь важно отметить, что современный уровень управления немыслим без использования информационных технологий (ИТ). Причем решение задач управления кадрами в этих условиях имеет двойственную природу. С одной стороны, усложнение и развитие СУП, в том числе с учетом функций, выполняемых кадровой службой, требует обязательного применения ИТ, поскольку иначе нельзя справиться с обработкой больших объемов информации и поддерживать оперативный уровень решения задач и принятия управленческих решений. А с другой стороны, постоянное совершенствование и развитие ИТ позволяет корректировать и саму СУП. 

Например, внедрение режимов телеработы порождает целый ряд вопросов, требующих разрешения, о именно: по каким критериям оценивать результат труда, каким образом учитывать производительность труда, какие факторы оказывают влияние на психологическое состояние людей, работающих вне традиционных рабочих мест, какие проблемы возникают у работника как человека социальной среды при отсутствии прямых контактов с другими работниками и т.д.? 

Таким образом, можно констатировать, что за последние полвека, во-первых, проблемы управления персоналом предприятия сформировалась в отдельный раздел знаний. Во-вторых, СУП и ИТ существуют в неразрывной взаимообуславливающей и взаимодополняющей связи, поэтому все задачи управления персоналом, и управления кадрами, в частности, должны рассматриваться в контексте использования ИТ в управлении данной предметной областью.

Подбор кадров на предприятии

Подбор кадров — определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека. 

Критерии подбора. Во многих случаях подбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата. 

Методы подбора кадров. Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора представляют собой комплексную систему. Один из наиболее эффективных способов — это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим. 

Методы должны быть достоверными. С целью повышения достоверности выводов (суждений) используется метод сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц — тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. В некоторых случаях уместно обследование на полиграфе — «лай-детекция». Она применяется, как правило, для отбора на особо значимые позиции, связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией). 

Процесс подбора кадров обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. 

Основные этапы подбора кадров:

Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий. 
Анализ представленных соискателями документов. 
Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках. 
Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т. д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др. 
Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме. 
Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких. 
Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах». 
Анализ результатов. 
Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.
Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения. 
Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Положение об отделе кадров предприятия

1. Общие положения

1.1. Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия, которое починяется непосредственно директору предприятия. 
1.2. Создание, ликвидация и реорганизация отдела кадров осуществляется приказом директора предприятия. 
1.3. Отдел кадров возглавляется начальником отдела, назначаемым на должность приказом директора. 

2. Задачи

2.1. Комплектование предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности. 
2.2. Разработка кадровой политики и стратегии предприятия. 
2.3. Подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств. 
2.4. Контроль правильности использования работников в подразделениях предприятия. 

3. Структура

3.1. Структуру и штаты отдела кадров утверждает генеральный директор предприятия по представлению начальника отдела кадров. 
3.2. В состав отдела кадров могут входить подразделения по приему, увольнению, учету, по работе с рабочими и служащими и т.д. 

4. Функции

4.1. Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. 
4.2. Обеспечение (совместно с руководителями подразделений предприятия) приема, размещения и расстановки молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью; организация проведения их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности. 
4.3. Создание резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях. 
4.4. Организация проведения аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение. 
4.5. Участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационной комиссий. 
4.6. Определение круга специалистов подлежащих повторной аттестации. 
4.7. Участие в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального передвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации. 
4.8. Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, распоряжениями и приказами руководителя предприятия. 
4.9. Учет личного состава предприятия. 
4.10. Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. 
4.11. Хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам. 
4.12. Подготовка материала для предоставления персонала к поощрениям и награждениям. 
4.13. Подготовка документов по пенсионному страхованию, а так же документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям; представление их в органы социального обеспечения. 
4.14. Проведение работы по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материальной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных систем и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям. 
4.15. Методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия. 
4.16. Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставление им установленных льгот и компенсаций. 
4.17. Систематический анализ кадровой работы на предприятии, разработка предложений по ее улучшению. 
4.18. Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков. 
4.19. Анализ причин текучести кадров; разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени; контроль их выполнения. 
4.20. Составление и ведение установленной отчетности по учету личного состава предприятия, его подразделений и работе с кадрами. 
4.21. Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью. 
4.22. Подготовка необходимых материалов для квалификационных, аттестационных и конкурсных комиссий. 
4.23. Заполнение, учет и хранение трудовых книжек; подсчет трудового стажа. 
4.24. Внесение в трудовые книжки сведений о поощрениях и награждениях работающих. 
4.25. Подготовка документов по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив. 

5. Права

5.1. Контролировать состояние трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка. 
5.2. Требовать от подразделений предприятия представления справок, данных, отчетов, иной информации, необходимых для осуществления отделом своей деятельности. 
5.3. Давать указания подразделениям предприятия по вопросам, отнесенным к ведению отдела кадров. 
5.4. Вносить предложения руководителям подразделений по улучшению кадровой работы на предприятии. 
5.5. Контролировать исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом. 
5.6. Контролировать соблюдение правил трудоустройства, увольнения, переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций. 

6. Ответственность

6.1. Начальник отдела кадров несет ответственность за добросовестное и своевременное выполнение функций, возложенных на отдел. 
6.2. На начальника отдела кадров возлагается ответственность за соблюдение действующего законодательства, выполнение приказов и указаний руководства предприятия, предоставление достоверной информации о работе отдела. 
6.3. Работники отдела кадров несут ответственность в порядке и объеме, установленных соответствующими должностными инструкциями. 

7. Служебное взаимодействие

7.1. Со всеми отделами и производственными подразделениями предприятия по вопросам получения: 
- заданий по комплектованию кадрами рабочих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации. 
- предложений по формированию графика отпусков. 
- характеристик на сотрудников отдела (цеха). 
- информации о нарушении работниками подразделения трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. 
- объяснительных записок от нарушителей трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. 
По вопросам представления: 
- графика отпусков. 
- копий приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников. 
- копий приказов о поощрении и награждении. 
- копий приказов о наложении дисциплинарных взысканий. 
- результатов аттестации. 
7.1. С отделом экономики и оплаты труда по вопросам получения: 
- утвержденного штатного расписания. 
- положений о премировании работников. 
- нормативов по труду. 
- предложений по предупреждению необоснованного сокращения численности занятых на предприятии в случае изменения объемов производства (регулирование продолжительности рабочего времени, перемещение на другие участки работы, введение сокращенной рабочей недели, раннего выхода на пенсию и др.). 
- данных учета показателей по труду. 
- сведений о правильности установления наименований профессий и должностей, применения тарифных ставок и расценок, должностных окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к заработной плате. 
По вопросам представления: 
- сведений о текущей и перспективной потребности предприятия в кадрах. 
- данных о приеме, перемещении, переводе и увольнении работников предприятия. 
- систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности. 
- данных учета личного состава. 
- анализа причин текучести кадров. 
- предложений по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени. 
- установленной документации по кадрам. 
7.3. С бухгалтерией по вопросам получения: 
- документов о заработной плате работников для оформления пенсии, выдачи соответствующих справок. 
По вопросам представления: 
- табеля учета рабочего времени. 
- копий приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников предприятия. 
- проектов приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении материально ответственных лиц. 
- графика отпусков. 
- больничных листов. 
- копий приказов о материальном поощрении. 
7.2. С юридическим отделом по вопросам получения: 
- заключений, консультаций по правовым вопросам. 
- разъяснений действующего законодательства, в том числе трудового права. 
- заключений о соответствии действующему законодательству предоставленных на правовую экспертизу документов. 
- обобщенных результатов рассмотрения судами трудовых споров. 
По вопросам представления: 
- проектов документов, в том числе проектов приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников предприятия, на правовую экспертизу и для визирования. 
- запросов по правовым вопросам.

Функции отдела кадров на предприятии

При складывающейся сегодня в России ситуации в сфере занятости населения, реформирований предприятий возникают все новые и новые вопросы и решения, связанные с управлением кадровым составом работников (персоналом) предприятия. 

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией. 

Так, в функциональном отношении отдел кадров занимается:

1) определением стратегии предприятия. Формированием управления персоналом на предприятии, учитывается стратегия деятельности предприятия, которую выбрал руководитель; 

2) планированием потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава (см.: кадровое планирование); 

3) привлечением, отбором и оценкой персонала. Для привлечения, отбора и оценки кадров осуществляются следующие мероприятия: 

А) оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала; 
Б) разрабатываются критерии отбора персонала; 
В) распределяются новые работники по рабочим местам; 

4) повышением квалификации персонала и его переподготовкой. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки отдел кадров осуществляет: 

А) планирование мер по обеспечению уровня квалификации своих работников; 
Б) выбор формы обучения работников при повышении квалификации; 
В) работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии; 
Г) определение принципов, форм и сроков аттестации кадров; 

5) системой продвижения по службе (управлением карьерой); 

6) освобождением персонала (увольнением), в данном случае отдел кадров должен осуществлять: 

А) анализ причин высвобождения персонала; 
Б) выбор вариантов высвобождения персонала; 
В) обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия; 

7) построением и организацией работ, в том числе и определением рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда. Отдел кадров для выполнения данной функции должен: 

А) определять содержание работ на каждом рабочем месте; 
Б) стремиться к созданию более благоприятных условий труда; 
В) проводить оперативный контроль за работой персонала; 
Г) осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала; 

8) заработной платой и социальными услугами. Отдел кадров должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии; 

9) управлением затратами на персонал. При выполнении данной функции отдел кадров должен прежде всего планировать затраты на персонал. 

В организационном же отношении отдел кадров занимается обеспечением нормальной трудовой деятельности всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Анализ обеспеченности предприятия кадрами

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующих сферах общественного производства. 

Эффективное использование трудовых ресурсов имеет решающее значение для повышения результативности деятельности предприятия. 

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются объективная оценка состава, движения персонала, определение факторов, оказывающих влияние на формирование трудовых показателей, изыскание мер для их улучшения. 

Источники информации: бизнес-план предприятия; формы годовой и квартальной отчетности, материалы хронометражей и фотографий рабочего дня, планы мероприятий научно-технического развития, экономического и социального развития и другие. 

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью с учетом баланса рабочего времени. Особое внимание уделяется обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. 

В процессе анализа изучают изменения в составе работников по возрасту, стажу работы, образованию. Анализ обеспеченности предприятия работниками необходимо дополнить изучением движения рабочей силы. 

При характеристике движения рабочей силы рассчитывают и анализируют следующие показатели: 

Текучесть персонала кадров наносит большой ущерб экономике. По данным исследований перед увольнением в течение месяца производительность труда у уволенных снижается на 10-15%, а у вновь принятых работников в течение трех месяцев производительность ниже на 5-6%. Эти потери составляют примерно 10-15 дней. С момента увольнения до поступления на новую работу проходит еще 10-20 дней. Следовательно, общие потери составят 20-35 дней. 

Причины текучести устанавливают на основе социальных исследований на предприятии. Их тщательно изучают, своевременно предупреждают увольнения по неуважительным причинам. 

Эффективное использование трудовых ресурсов предполагает опережение темпов роста результативных показателей темпов роста используемых трудовых ресурсов. 

Исходя из мероприятий по плану социального развития и повышения эффективности деятельности предприятия найти резервы выпуска продукции за счет роста производительности труда, рационального использования рабочего времени и др. 

Взято с : www.center-yf.ru

Видимый результат

Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала

Авторы: Е.В.Петров, А.А.Югов, О.В.Гурина 
Источник: ITeam

В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности HR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу, и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности HR-департамента в целом. Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом и внести своевременные коррективы.

Система сбалансированных показателей

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

  • выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;
  • оценить вклад HR-подразделения в ее осуществление;
  • контролировать затраты на персонал;
  • измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1. Реализация политики управления персоналом (ответственный - дирекция по персоналу). 
Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических HR-проектов. Вот некоторые из них:

  • оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;
  • внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров. · реализованная управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг"
  • программа "Перспектива", главная задача которой - сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;
  • обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения комбината специалистами в области руководства и организации производства;

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой HR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали анкетный опрос менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный - отдел организации труда и заработной платы). 
Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

  • средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров. Ее средний уровень на комбинате за последние три года составляет 4,5-5%, что является оптимальным для нашего предприятия.
  • средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;
  • отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
  • отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
  • производительность труда (тонн/чел.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан "Стандарт оценки качества труда работников", в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

Коллективным договором также предусмотрены мероприятия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:

  • своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;
  • снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

  • рейтинг привлекательности комбината как работодателя на рынке труда;
  • процент внутреннего заполнения вакансий;процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
  • средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

  • регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития комбината;
  • оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Управление составом сотрудников (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

  • средний возраст сотрудников;
  • образовательный уровень;
  • средний стаж работы;
  • коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:


    где 
    Ктекуч. - коэффициент текучести,
    Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
    Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
    Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
  • коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:

    , где 
    Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
    Чприн. - число принятых за период, чел.,
    Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
  • коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:

    ; где
    Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,
    Чувол.. - число уволенных за период, чел.,
    Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
  • коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

    , где
    Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
    Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
    Чувол. - число уволенных за период, чел.,
    Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

  • планирование предстоящих увольнений;
  • определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
  • оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);
  • разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На комбинате она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

  • повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
  • создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

  • процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
  • процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования развития персонала).
Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

  • процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
  • процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);
  • процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
  • процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
  • доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства). Так, с целью реализации программ по снижению издержек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;
  • количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. В будущем планируется их разработка для всего персонала комбината; в настоящее время они создаются только для участников кадрового резерва на основе "Дневника резервиста", содержащего план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

  • создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;
  • разработать методику по управлению текучестью кадров;
  • составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;
  • внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).
Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

  • процент специалистов, прошедших аттестацию;
  • количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на комбинате - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала.

В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

  • создавать и пополнять базу данных работников;
  • сопоставлять результаты аттестаций персонала;
  • оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный центр). 
Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

  • процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);
  • средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.

9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел социологии и корпоративной культуры). 
Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.

Показатели эффективности:

  • уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры. В настоящее время на предприятии завершается работа по формированию "Этического кодекса". Регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследования: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината" и др. При этом используются такие методы как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры
  • коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

    ; где 
    Кстабил - коэффициент стабильности;
    Сспис.числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;
    Чсо стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).

На предприятии регулярно проводятся социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе разработанной документированной процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из потребности в этой информации.

Оценка эффективности деятельности

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.

Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - адаптация разработанной системы к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подразделения показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбинате разработанной системы сбалансированных показателей являются:

  • закрепление ответственности за ведение отдельных блоков BSC (на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом подразделении назначить ответственных за каждый из показателей, входящих в блок);
  • разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом, используется формула: Эф.общ.= (Эф.опрп + Эф.опиап + Эф.ооп +Эф.оотиз +Эф.осикк +Эф.упц)/число входящих в службу персонала самостоятельных структурных подразделений.

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, оценка эффективности деятельности которой определяется. Например, в дирекции по персоналу ОАО "ЗСМК" шесть самостоятельных структурных подразделений.

Эф.опрп, Эф.опиап, Эф.ооп Эф.оотиз, Эф.осикк, Эф.упц - это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

, где
j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;
kj - весовое значение j-го показателя эффективности; 
Xj - количественная оценка j-го показателяэффективности;
n - количество показателей эффективности;
q - количество градаций единой шкалы 

Философия предприятия

Философия предприятия

Философия предприятия

 

Законы должны искоренять пороки и насаждать добродетели.

М. Цицерон

 

Введение

 

         В XX в. сначала мы стали свидетелями крушения русской христианской морали и тра­диций купечества, а затем коммунистической морали и административной системы управ­ления государством. Как общество не может существовать без морали и законов, так и предприятие не сможет эффективно функционировать без собственной морали и внутрен­них законов (уставов, положений, правил, инструкций и др.).

         Разработка философии предприятия является новым и достаточно сложным делом для российских менеджеров и бизнесменов.

Философия предприятия - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия. Можно сказать проще - это "моральный кодекс поведения на предприятии". Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия. Несоблюдение философии предприятия ведет к разви­тию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потреби­телями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению предприятия, так как люди — главное богатство.

         Нужна ли отдельная философия предприятия, ведь на предприятии и так множество нормативных документов? Приведем аргументы "за":

  • нет одинаковых людей, но отношения между персоналом должны строго регламен­тироваться общими для всех принципами;
  • на предприятии существует текучесть кадров, и новые сотрудники должны быстро изучить систему моральных ценностей и требования администрации;
  • разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, пище, по­ведению, семье, привычкам, поэтому нужно иметь универсальные правила;
  • следует четко определить взгляды на выборность, самоуправление, единоначалие, роль трудового коллектива, централизацию управления;
  • собственник (владелец, хозяин) предприятия хочет проводить свою политику в от­ношении персонала, иногда отличную от общепринятой и государственной;
  • руководители предприятия и менеджеры меняются, но это не должно сильно "рас­качивать корабль" предприятия, работники должны жить по общим правилам.
  • В России в настоящее время законность и мораль сильно размыты, а единая идеология государства пока не выражена четко;

 

       Приведем аргументы "против" разработки философии предприятия:

  • неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения, и не стоит их адми­нистративно регулировать;
  • на современном этапе развития в России сложилась двойная мораль и часть людей полагает, что лучше не фиксировать систему взаимоотношений в коллективе ("в мутной воде рыбка лучше ловится");
  • разработка философии предприятия и ее корректировка отнимают много времени и сил, поэтому не стоит тратить время и средства на разработку еще одного нормативного документа;
  • людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и быстро к ним адаптироваться. Разработать можно лишь "микрофилософию" для небольшого кол­лектива.

 

Какие документы следует положить в основу  разработки философии предприятия?

 

Конституцию (Основной Закон).

Гражданский кодекс.

Кодекс законов о труде.

Декларацию прав человека.

Коллективный договор.

Религиозные писания (Библию, Коран).

Программу правящей партии.

Устав предприятия.

Опыт лучших компаний.

 

При разработке философии предприятия необходимо учитывать:

 

национальный состав сотрудников;

региональную специфику (область, город);

тип производства;

отрасль народного хозяйства;

количественный состав предприятия;

уровень жизни работников;

культурный уровень персонала;

взгляды и позицию собственника (хозяина);

личные убеждения директора.

 

 

 

1. Английский опыт разработки философии предприятия

 

         Известно, что Великобритания - страна традиций с двухтысячелетней историей, про­шедшая путь от дикого варварства кельтов до цивилизованного содружества наций, по­дарившая миру конституционную монархию, промышленное производство, шерстяные из­делия, парламент, банковскую систему, футбол и теннис*.

У нас существует мнение, что Великобритания - это "дремлющий старый лев", утра­тивший былую славу на суше и на море, чопорное население которого пребывает в ост­ровной спячке, наслаждаясь своими традициями (дом, камин, газоны, розы, путешествия и т.п.). Но это не совсем так.

 

Английские традиции

        Великобритания — центр мировой финансовой системы и международной торговли. Лондонская биржа, крупнейшие банки, финансовые компании, крупнейшие в Европе су­пермаркеты и обилие фирменных магазинов, морские порты с инфраструктурой, совре­менные транспортные и информационные системы.

        Да и сами англичане выглядят иначе, чем мы их представляем. Дружелюбные, энер­гичные, коммуникабельные, расчетливые, трудолюбивые, скромные, порядочные, привет­ливые, любят выпить и поговорить, для чего собираются в пабах. Кстати, "public house" — это не публичный дом, как буквально переводят наши сограждане, а пивная.

        В Великобритании поражают богатство и добротность зданий и сооружений, удиви­тельная чистота на улицах и внутри помещений и всеобщее доверие к человеку. Богатство всюду: роскошные английские замки и дворцы, фундаментальные общественные здания и красивые 2- и 3-этажные частные дома, прекрасная мебель и хорошие автомобили. Вся экономика Великобритании построена на среднем классе, который составляет большинст­во населения страны, с годовым доходом более 25000 фунтов стерлингов. Для России - это очень богатые люди.

* Справка: Великобритания - островное государство на Западе Европы, расположенное на площади 224 кмс населением более 57 млн. чел. Исторические части - Англия. Уэльс. Шотландия и Северная Ирландия. Основ­ная религия - протестантская, население - англичане (более 80%). конституционная монархия, возглавляемая королевой Елизаветой с 1952 г. Законодательный орган - двухпалатный парламент. Исполнительная власть - ка­бинет министров. Член ЕС с 1973 г Крупный экспортер капитала, промышленной продукции. Доля в мировом производстве - менее 5%.

 

      Поражает и подкупает доверие к человеку. Когда Вы приходите в супермаркет, то мо­жете часами ходить по этажам, секциям, брать вещи с прилавка и вешалок, примерять их, брать с собой, и никто не смотрит на Вас подозрительно и не требует предъявлять сумки. Вы можете оставить багаж в гостинице портье на целый день, и вечером другой портье от­даст его Вам и не спросит документов.

        Опыт крупнейшей в Великобритании торговой фирмы «Marks & Spencer» в области работы с персоналом и организации торговли показался нам крайне интересным.  «Marks & Spencer» - лучшая торговая фирма

Фирма «Marks & Spencer», основанная в 1884 г. Майклом Марксом в г. Лидсе, началась с прилавка самообслуживания размером 2х1 м, на котором продавались мелкие товары (носки, чулки, иголки, пуговицы) по цене один пенс. С прилавков торговля перешла в ки­оски, мелкие магазины; к 1900 г. их число возросло до 36.

М. Маркс утверждал: "Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки, даже в вопросе деления денег". "Заставлять людей много и напряженно рабо­тать + платить им хорошую зарплату и давать прочие материальные преимущества = па­тернализм".

       В 30-х гг. фирма сформулировала сущность своего бизнеса:

"Предлагать потребителям, принадлежащим к целевому рынку, ассортимент товаров хорошего качества по доступным для них ценам".

 

       В настоящее время «Marks & Spencer» - крупнейшая торговая компания Великобритании. Она имеет 260 магазинов, в которых работают 46 тыс. чел., более 600 тыс. м2 торговых пло­щадей, поддерживает отношения более чем с 800 фирмами-изготовителями. Объем товарооборота в 1981 г. составил 2199 млн. фунтов стерлингов, а чистая при­быль - 233 млн. фунтов стерлингов. Магазины «Marks & Spencer» имеются более чем в 30 странах мира, среди которых видное место занимают Канада, Япония, Гон­конг, Франция, Бельгия, Ирландия, Испания. Причем расположены они в самых престиж­ных супермаркетах и на центральных торговых улицах городов.

 

       Фирма представляет собой открытую организацию с минимумом деловых секретов. В чем секреты успеха «Marks & Spencer»?

1. Высокое качество товаров. Многочисленным покупателям фирмы (более 14 млн. чел. за неделю) предлагается около 6000 высококачественных промышленных товаров с торго­вой маркой "Saint Michael", а также продукты питания, изготовленные известными про­мышленными компаниями, ассортимент которых в других магазинах относится к катего­рии предметов роскоши, а не товаров повседневного спроса. Эти товары выгодно отлича­ются модным дизайном, прекрасным материалом, добротной отделкой. В этом я убедился на собственном опыте: я не нашел никаких дефектов в рубашке, носках, галстуке и брюках и носил их довольно долго. Невольно вспоминаешь английскую пословицу: "Мы не на­столько богаты, чтобы покупать дешевые вещи".

2. Высокий уровень организации торговли. В магазинах «Marks & Spencer» почти нет примерочных кабин, покупатели уверены, что покупают одежду своего размера, роста и полноты, а продавцы поощряют их к тому, чтобы они купили одежду и примерили дома. Ассортимент товаров четко распределен по отделам и этажам: мужской и женский, одежда и обувь и т.п.; светлые помещения с отличным дизайном, свободное передвижение покупа­телей с товаром. В магазинах принята политика свободного обмена товаров и возврата де­нег по требованию покупателя в течение одного месяца после покупки. Сущность этого принципа не в том, чтобы скорее продать вещь и пустить деньги в торговый оборот, а в том, чтобы удовлетворить потребность покупателя.

3. Высокая потребительская ценность товара относительно его стоимости. Цены на то­вары в «Marks & Spencer» отнюдь не низкие и доступны лишь среднему классу. Высокое качество товара предполагает и высокую цену, однако отношение потребительской ценно­сти к розничной цене товара в фирме выше, чем у конкурентов, что в итоге определяет приоритеты у покупателей. Это достигается таким образом:

  • заказ товаров у фирм-производителей крупными партиями со скидками в цене;
  • формирование ассортимента товаров в расчете на широкий покупательский спрос и сокращение сроков "пролеживания товара";
  • совершенствование технологии транспортировки, складирования и продажи то­варов;
  • снижение накладных расходов и затрат на управление.

4. Управление на основе теории человеческих отношений. Фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие отношения с персоналом, по­купателями, поставщиками и местным населением, а именно:

  • уважение личности работающего;
  • внимание к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника;
  • полный и искренний двусторонний обмен мнениями;
  • мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений;
  • систематическое обучение и повышение квалификации.
  • Большинству людей можно доверять. Признание этого принципа позволяет отменить множество проверок и уменьшить аппарат контроля.

Эти принципы проявляются в магазинах «Marks & Spencer» всегда и везде. Когда Вы входите в отдел. Вам приветливо улыбнутся, но и никто к Вам не бросится навстречу и не будет хватать за руки и показывать товар, как это делается в Турции, никто не будет стра­стно торговаться, а потом снижать цену на 25-50%, как в Греции; просто покажут прила­вок распродажи ("sale"), К Вам подойдет вежливый продавец и даст совет, если Вы попро­сите, причем не будет "навязывать", а посоветует купить и примерить дома или зайти в следующий раз.

«Marks & Spencer» - типично английская фирма, хотя последовательное проведение принципа патернализма делает ее в чем-то сходной с японскими фирмами. Не случайна и популярность магазинов «Marks & Spencer» в Японии. Английский стиль фирмы проявля­ется в надежности, доброжелательности, качестве и доверии.

 

Изложим кратко философ­ские принципы фирмы «Marks & Spencer»:

1. Предлагать покупателям избранный ассортимент высококачественных и при­влекательных товаров по различным ценам под фирменной маркой.

2. Поощрять изготовителей товаров к применению самых современных и эффек­тивных технологий.

3. Совместно с фирмами-изготовителями обеспечивать самые высокие стандарты в области контроля качества товаров (100% товаров качественные).

4. Обеспечивать покупателям комфортные условия в торговых залах магазинов, дружелюбное отношение персонала и высокий уровень обслуживания, в том числе свобод­ный обмен товара и возврат денег.

5. Повышать эффективность ведения дела путем упрощения всех операций и четкой организации работы персонала.

6. Стимулировать и устанавливать добрые человеческие отношения с потребите­лями, поставщиками, торговым персоналом, а также с населением городов, где распо­лагаются магазины.

 

2. Американский опыт разработки философии предприятия

 

      Америка - великая держава, имеющая огромный опыт ведения бизнеса во всех отрас­лях народного хозяйства*. Нигде в мире нет такого большого числа международных кор­пораций и компаний (Fortun - 500). В США зародилась и сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в университетах и школах бизнеса, целый ряд ори­гинальных теорий управления. Фамилии крупных менеджеров и бизнесменов, внесших большой вклад в теорию и практику бизнеса, широко известны в мире: Г. Форд I - прези­дент «Ford Motors Company»; А. Слоун-младший - президент «General Motors», Ли Якокка - президент «Chrysler».

Почему автомобилестроение наиболее привлекательно для освещения американского опыта?

Во-первых, за 100 лет автомобиль перестал быть средством роскоши и стал реальным средством передвижения, вошедшим в каждую семью среднего класса.

Во-вторых, это ведущая отрасль народного хозяйства, в которой заняты миллионы людей.

Социалист Г. Форд I

Г. Форд I родился в 1863 г. в семье фермера штата Мичиган, его базовое образование закончилось средней школой, далее он все постигал самообразованием, на практике. В 1892 г. в Детройте он изготовил первый автомобиль на базе крестьянской тележки и 2-х цилиндрового двигателя. В 1904 г. в столярной мастерской началось серийное производство "Модели А" и было продано 1708 автомобилей.

Успех к Форду пришел с "Моделью Т", которая производилась в фабричных условиях с 1909 г. с элементами конвейерного производства в объеме 10 тыс. шт. по цене 850-1000 долл. Совершенствование этой модели и технологии производства, внедрение науч­ной организации труда и конвейерного способа производства, создание фордовской систе­мы управления привели даже по современным меркам к небывалому успеху. Годовой вы­пуск автомобилей "Модель Т" достиг в 1920-1921 гг. 1 250 000, а цена за 10 лет с 950 долл. снизилась до 335 долл. Среднемесячная оплата труда рабочего составляла 120 долл., что позволяло купить автомобиль Форда, если не брать в расчет остальных рас­ходов, за 3 мес.! Для сравнения: годовой выпуск автомобилей "Волга" в 1995 г. составил 100 000 шт., а средняя месячная зарплата - 160 долл. При заводской цене обычной модели ГАЗ-31031 5500 долл. на ее покупку рабочему необходимо работать 34 мес.

 

       В своей книге ''Моя жизнь. Мои достижения" Г. Форд I сформулировал цель и принци­пы компании: "Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой ма­териала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Равным образом, цель моя в процессе такого производства - уделять максимум заработной платы, иначе говоря, сообщать мак­симальную покупательную способность.

 

Основные принципы производства гласят:

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод на­чать снова и более умно.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справ­ляется с делами.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить - не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырье, материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт

 

       Г. Форд разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:

  • обучение непосредственно на рабочих местах;
  • высокая минимальная оплата труда;
  • персональные надбавки за продолжительность работы в компании;
  • создание стимулов к росту уровня жизни - "кто хорошо живет, тот хорошо и ра­ботает";
  • участие рабочих в прибылях компании;
  • финансирование социального обеспечения;
  • снижение текучести рабочих кадров.

        Фордом сформулирован вполне социалистический философский принцип: "Если Вы потребуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что несмотря на приличные тарифы и премиальное вознаграждение, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом"

После смерти Г. Форда I компания утратила лидирующее положение в мире авто­мобилестроения, но остается в пятерке ведущих мировых производителей.

 

Цели бизнеса по Ли Якокка

 

        Принципы Г. Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка - один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 г. в «Ford Motors Company», в том числе и президентом. Широко известен он как президент и председатель совета директоров компании «Крайслер», которую он спас от краха в нача­ле 80-х гг. Ли Якокка определил реальные цели бизнеса:

1.Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься.

2.Цементирующим элементом всей нашей демократии служит рабочий, зарабаты­вающий 15 долл. в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и хо­лодильник.

3.Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погашать платежи по зак­ладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс удовлетворен своей жизнью, у нас никогда не возникнет гражданской войны или революции.

          Нельзя полностью согласиться с критикой ряда социальных гарантий американского работника, по мнению Ли Якокки, усиливающих инфляцию в США:

1. Надбавки к заработной плате в связи с удорожанием стоимости жизни, введенные в США с 1946 г.

2. "Тридцать лет работы - и свободен". Возможность досрочно уйти на пенсию после 30 лет работы в компании с получением пенсии в размере 60% от заработка. Человек в 50 лет только достигает высшего уровня своей квалификации, и, чтобы получать пенсию, он должен сменить работу на отдых.

3. Выплата пособий по болезни и страховок за счет компании. В частности, расходы «Chiysler» по этой статье достигали 600 млн. долл. в год.

 

 

3. Японский опыт разработки философии предприятия

 

      Существуют две крайние точки зрения на использование японского опыта. Согласно первой из них, традиции Японии и России имеют много общего, т.к. еще в прошлом веке это были две феодальные державы, основой государственного устройства которых на про­тяжении 7 столетий были монархии, в семье господствовал патриархат, в сельскохозяйст­венном производстве общинный принцип, а в моральном облике нации - коллективизм. Сторонники другой точки зрения утверждают, что это невозможно, т.к. такие исконно японские качества, как вежливость, трудолюбие, дисциплинированность, уважение к стар­шим, совсем не свойственны россиянам. И на вопрос: "Можно ли в России организовать производство по японскому образцу ?" следует ответ: "Нет, так как у нас очень мало япон­цев"*.

       С последним утверждением автор не может согласиться, так как имеет собственный опыт посещения японских предприятий «Nissan» и «Sony» в Испании, где работает очень мало японцев, и тем не менее это типично японские предприятия, очень выгодно отли­чающиеся от испанских, например, автомобильной компании «SEAT».

       Освещая японский опыт, мы старались изложить главные преимущества и принципы организации крупных компаний «Sony» и «Mitsubishi Denki», опираясь на высказывания лидеров этих компаний А. Морита, К. Мацусита. Очень полезный материал был получен из книг В. Я. Цветова "Пятнадцатый камень сада Реандзи", В. Б. Овчинникова ''Ветка сакуры. Корни дуба. Горячий пепел" и В. А. Пронникова, И. Д. Ладанова "Управление пер­соналом в Японии"

 

         Анализ японской философии менеджмента представлен нами через такие элементы, как традиции, корпоративные принципы, мотивация, оплата труда, оценка персонала, ново­введения, обучение, расстановка кадров, недостатки (табл. 2.1.2).

Япония - островное государство в Восточной Азии площадью 372 тыс. км2 с населением более 122 млн. чел. Конституционная монархия. Высший законодательный орган - двухпалатный парламент. Страна состоит из 46 префектур и губернаторств. Столица - Токио. Господствующие религии: буддизм и синтоизм. Феодальный строй установился в VII-VIII вв. н. э. Буржуазная революция произошла в 1867-1868 гг. Япония вела войны против Ки­тая, Кореи, СССР, США.

Япония — высокоразвитая страна, занимающая 2-е место в мире по объему ВНП. Занимает лидирующее поло­жение в судостроении, автомобилестроении, элекротехнической промышленности, внешней торговле.

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Анализ японской философии менеджмента

Элементы философии

Принципы,правила,девизы

Японские традиции

Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчи­нение лидеру и уважение к старшему по возрасту (сэмпай). Старший по поло­жению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. По­этому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали: младший (кохай) высказывает знаки благодарности старшему, а старший проникается ввиду этого расположением к младшему. Японская се­мья строится на основах патриархальной иерархии: отец - старший сын, свекровь - госпожа невестки. Принцип "ринги" - получение согласия на реше­ние вопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания. "Когда для выбора имеются два пути, выбирай тот, который ведет к смерти" (заповедь самурая). "Самурай не может служить двум князьям, как преданная жена не может выйти замуж второй раз"(заповедь самурая). Традиционная японская вежливость в деловом общении, языке, сфере обслуживания

Корпоративные принципы

Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление нефор­мальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками (общие кафе, большие офисы без кабинетов, восхождения на гору Фудзияма). "Нельзя оши­баться в людях!" "Встревай во все споры жизни". "Хороший человек - рабо­тающий человек" (японская поговорка). Патернализм - человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все - члены большой семьи

Мотивация

Преобладание коллективной (групповой) мотивации над личной отдельного че­ловека. "Труд сейчас - деньги потом" (национальный девиз). Самоудовлетворе­ние от хорошо исполненной работы. Предоставление займов на жилье и сниже­ние процентных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях. Исключение за грубый поступок из группы (отдела, бригады)

Оплата труда

Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочис­ленные надбавки + бонусы. Равное вознаграждение за результат труда в груп­пе. Размер зарплаты зависит от возраста, должности (квалификации) и стажа работы. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз

Оценка персонала

Изучение биографии и личного дела. Выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседова­ния и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. "Заслуги запоминаются, просчеты записываются" (девиз компании)

Научно- технический прогресс

Закупка в мире и быстрое внедрение существующих открытий и изобретений в Японии. Выполнение НИР по направлениям, обеспечивающим безусловный "прорыв в будущее". Внедрение технологических процессов с минимальными складскими запасами ("канбан" - производство продукции фирмой "Toyota" по принципу "точно в срок" с запасом деталей на один час). Высокий уровень качества продукции: кружки качества, системы контроля, стандарты качества

Обучение

Общее обязательное обучение в школе (9 классов). Ориентация на развитие памяти (запоминание тысяч иероглифов, до 300 цветов). Высокая интенсив­ность и продолжительность обучения (обучение в школе в течение 12 лет по 240 учебных дней). Развитие трудолюбия и усидчивости, массовая зубрежка в учебных заведениях. "Развитие выдающихся способностей у ординарных лю­дей" (К. Мацусита). Жесткая система экзаменов от детского сада до уни­верситета. Важная роль производственного обучения на фирмах и в компаниях. Университетский диплом - визитная карточка успешной карьеры

Расстановка кадров

Пожизненный наем персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация пер­сонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Иерархическое построение группы на основе взаимоотношений "старший - младший". Орга­низация межличностных коммуникаций на основе социально-психологических исследований. Ориентация на небольшие компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей

Недостатки

Личный эгоизм, если японец находится вне группы (транспорт, улица, вокза­лы). Лицемерие, внешне прикрытое вежливостью, т.к. очень трудно понять ис­тинную правду. Пренебрежительное отношение мужчин к женщине. Высокий уровень стрессов и психических расстройств - следствие перегрузок и интроверсии японцев. Рекрутство и муштра в обучении

 

 

Философия «Sony»

Компания «Sony» была создана 7 мая 1946 г. в Токио инженерами М. Ибукой и А. Морита. Звездный час «Sony» наступил в 1958 г., когда компания выпустила на рынок "карманный" транзисторный радиоприемник, а затем портативный транзисторный телеви­зор (1960 г.). Передовые позиции в бытовой радиоэлектронике «Sony» подтверждала все­гда, запустив в производство цветной телевизор "Тринитрон" (1968 г.), видеокассетный магнитофон (1971 г.), портативный плейер "Уолкмен" (1979 г.), портативный видеоплейер, лазерные компакт-диски и проигрыватели. В настоящее время «Sony» создала новую тех­нологию телевидения с высокой четкостью изображения (система "ХДТВ") и выпустила серийные образцы телевизоров XXI в.

Закрепившись на национальном рынке Японии, с начала 60-х гг. «Sony» начала посте­пенное, но мощное проникновение на рынки США, Великобритании, Испании, Германии, создавая там крупные сборочные предприятия. В конце 80-х г. «Sony» превратилась в мощную международную корпорацию, занимающую лидирующее положение в бытовой электронике. Если в 1969 г. оборот компании составлял всего 70 млн. долл.. то в 1987 г. он достиг 7956 млн. долл., т.е. увеличился в 114 раз. На заводах «Sony» в этот период работа­ло 47 583 чел.

          Нам представляется интересным изложить взгляды и принципы одного из основателей и впоследствии президента «Sony» А. Морита из его книги "Сделано в Японии":

  • "Если бы удалось создать условия, в которых люди могли объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические возможности для осу­ществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огром­ное наслаждение и пользу".
  • "Идеал «Sony» - служить всему миру с помощью своей уникальной техники на ос­нове международного разделения труда".
  • "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом... Сегодня мы получаем от каждого из на­ших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной... Действуйте не ожидая инструкций"
  • "Ошибки и просчеты свойственны человеку... Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если Вы ошибетесь. Вы извлечете из ошибки урок. Только не до­пускайте одну и ту же ошибку дважды".
  • "Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может орга­низовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое".

 

       "В «Sony» установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в шестьдесят пять лет, но чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве консультантов. Мы даем им кабинет и людей, так что они могут работать".

История проникновения «Sony» в Испанию начинается с 1982 г., после покупки конт­рольного пакета акций «Космос Электрика» и создания акционерного общества «Sony Spain». В 1983 г. «Sony» открывает небольшую радиотехническую фабрику, а в 1991 г. -крупный завод по выпуску цветных телевизоров около Барселоны. За эти годы было вы­пущено свыше двух миллионов единиц бытовой техники. В конце 1993 г. нам удалось по­сетить новый завод «Sony» в Испании.

      Завод производит черно-белые и цветные трубки "Тринитрон" и осуществляет сборку цветных телевизоров. Площадь предприятия около 15 га, располагается оно в живописном местечке Валадекавальс в 60 км от Барселоны. Завод построен летом 1991 г. Он прекрасно спроектирован: располагается под одной крышей, светло-серый каркас состоит из алюми­ниевых конструкций, стекла офисных помещений - матовые, зеленые газоны и идеальная чистота. Хотя на заводе работает 750 чел., производство роботизировано, для чего исполь­зуется гибкая технология со сменой оборудования, 1/3 площади всегда не занято - пустует или идет переналадка оборудования. Производство организовано по принципу "точно в срок" (just in time) с минимальными запасами складских деталей. В цехах очень чисто, все рабочие и инженеры полностью загружены на производстве, но несмотря на загружен­ность, они встречали нашу делегацию приветливыми улыбками".

        Поразило воображение массовое применение роботов, транспортирующих контейнеры с деталями со склада в цеха по специально размеченным линиям. Когда встаешь перед ним, то он мгновенно останавливается и подает сигнал, а затем объезжает и двигается дальше. Производство компьютеризировано, т.е. работает АСУ технологическим про­цессом с синхронизацией подготовки производства, выдачи деталей со склада и подачи их на рабочие места. Частично сборка и упаковка ведутся роботами и компьютерами.

      На наш вопрос: "Почему в конвейерном производстве занято много людей?" менеджер по персоналу ответил: "Завод «Sony» производит телевизоры строго по плану и, хотя про­изводство массовое, но примерно раз в квартал мы делаем модификацию моделей, поэтому полная роботизация неэффективна".

Мои российские коллеги задали ряд интересных вопросов менеджеру «Sony»: "Бывают ли случаи воровства деталей?", "Есть ли случаи прогулов?", "Как часто встает конвейер из-за того, что не подвезли детали?", "Есть ли случаи пьянства в рабочее время?". "Часто ли рабочие не выполняют указания мастера?", "Торгует ли сам отдел сбыта завода телевизо­рами?" И как Вы догадываетесь, на все вопросы был ответ "нет".

       Численность персонала на двух заводах «Sony» в Испании составляет 1500 чел., из них только половина занята в производстве, а другая половина- в сфере торговли и сервисного обслуживания. Кстати, из них только два японца! Минимальная зарплата - 12 000 долл. в год, средняя от 2 до 3 тысяч долл. в месяц. Размер зарплаты определяет дирекция. Каким образом? На основе оценки качества, количества и сложности труда. Основной персонал работает на принципах повременной оплаты труда (оклад или ставка). На каждого сотруд­ника фирмы ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалифи­кация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижения в труде. Документ весьма похож на нашу аттестационную карту и служит ос­нованием для определения размера заработка и продвижения по службе.

      "Заработная плата прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы, и различия в ней для отдельной категории работников в группе не превышают 10%, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или отделе"

      В. Я. Цветов, посетив японскую компанию «Matsushita Dеnki», отметил, что никто не бросил взгляда в сто­рону иностранца. Социальная программа испанской «Sony» проявляется в поощрении спорта (имеется своя футбольная команда), туризме (ежегодные походы на гору Монсерат), компенсации питания (дешевая столовая на фирме).

 

Кодекс компании «Matsushita Denki»

Основатель компании К. Мацусита родился в 1889 г. Трудовую жизнь начал учеником мастера в велосипедной мастерской, в 1918 г. открыл собственное дело по производству электророзеток. В 30-х гг. в фирме работало 1600 чел., в 60-х гг. компания лидировала на внутреннем рынке Японии. В 80-х гг. в ней работало более 200 тыс. человек, она входила в число 50 крупнейших компаний мира. К. Мацусита - крупный практик бизнеса, внесший значительный вклад в теорию японского менеджмента.

 

      Фирменный гимн, который ежедневно поют все работники компании:

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя процветания производства.

Пусть наши товары текут к народам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует "Matsushita Denki"!

 

 Принципы компании.

Осознание своей ответственности за прогресс и приумножение благосос­тояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

 

Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилия­ми вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.

 

Наши духовные ценности:

Служение нации путем совершенствования производства. Честность. Гармония и сотрудничество. Борьба за качество. Достоинство и подчинение. Идентификация с фирмой. Благодарность фирме.

 

       Популярность философии «Matsushita Denki» объясняется тем, что она позволяет удач­но сочетать рационализм Запада и иррационализм Востока.

 

       Как сохраняются традиции «Nissan»

По роду моей деятельности мне близка автомобильная промышленность, и я посетил многие отечественные автозаводы: ГАЗ, ЗИЛ, АЗЛК, ПАЗ, РАФ. Мы все осознаем разницу в качестве отечественных и иностранных автомобилей, но еще больший контраст я ощутил после посещения фирмы «Nissan» в Барселоне.

В 1993 году на фирме работало 2000 чел., из них всего несколько десятков японцев, однако традиции «Nissan» соблюдаются неукоснительно. Испанский филиал «Nissan» про­изводит джипы "Patrol" и грузовые автомобили грузоподъемностью до 3 т.

Что больше всего поражает при посещении фирмы «Nissan»:

1. Прекрасные дизайн и планировка корпусов завода.

2. Безукоризненная чистота помещений. Я посетил основные сборочные и лако­красочные производства, и моя белая рубашка и черные ботинки остались чистыми.

3. Великолепное автоматизированное лакокрасочное производство, когда корпуса автомобилей проходят в закрытом кожухе все операции грунтовки, мойки, сушки и окра­ски до 6 слоев практически без участия человека. Японцы очень ценят и берегут эту тех­нологию и дальше демонстрационного стенда меня не пустили.

4. Завод работает по принципу сборочного конвейера "точно в срок" с минималь­ными складскими помещениями. Когда я спросил менеджера, что будет, если автомобиль,

который везет аккумуляторы, попадет в аварию и не привезет их в срок - он ответил: "Мы позвоним, и нам вышлют срочно другую партию и заплатят большой штраф за задержку".

5. Централизация планирования, финансов и маркетинга. Фирма «Nissan» в Бар­селоне работает как сборочный завод на основе утвержденного бюджета, он имеет право продавать автомобили только дилерам Испании. Все зарубежные поставки, инвестиции в расширение производства и распределение прибыли контролируются вышестоящим отде­лением «Nissan» в Европе. Хозяйственная самостоятельность испанской «Nissan» имеет место в части производства (сборки) автомобилей и их сбыта в Испании в пределах плана (квоты).

6. Забота о персонале фирмы: личные автомобили паркуются прямо на территории завода на специальных стоянках, все ходят в фирменных синих спецовках (кроме ру­ководства), хорошие раздевалки, душевые и туалеты, дешевые рабочие столовые, где обед стоит 25 песет (около 20 центов), в то время как в любом кафе города он обходится мини­мум 2-3 долл. Кстати, мне пообедать в столовой не разрешили, объяснив, что это льгота только для сотрудников «Nissan». Плановые перерывы - каждый час на 10 минут, при этом останавливается конвейер, для того чтобы сотрудники могли отдохнуть.

7. Высокая дисциплина и моральный кодекс поведения на заводе. Нигде я не видел болтающихся, сидящих, курящих, шатающихся рабочих, что вы можете наблюдать на лю­бом автозаводе России. Даже в плановые перерывы бригада сидит в специальной зоне от­дыха группой. Я спросил менеджера: "Бывают ли у вас случаи воровства?" Он не понял и переспросил по-английски, что я имею в виду. Я пояснил, что в контейнерах лежат дорогие детали (магнитолы, карбюраторы, реле, фары), которые можно украсть и продать. Он от­ветил, что это практически невозможно технически, т.к. все рабочие проходят магнитный контроль, когда переходят из цеха в раздевалки, и сразу будут уволены, если их заметят в чем-либо подобном. В этом случае они лишаются высокооплачиваемой работы - 2500 долл. в месяц, информация попадает в центры занятости населения, и они никогда не уст­роятся на хорошую работу. У них был три года назад только один случай с "цветным" ра­бочим из Африки.

 

Постараемся обобщить философские принципы японских компаний:

1. Постановка крупной цели, понятной всем, вплоть до рабочих.

2. Патернализм - воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи.

3. Пожизненный наем служащих, когда им гарантируется рабочее место до ухода на пенсию.

4. Уважение к старшему по возрасту и по должности, беспрекословное подчинение ему.

5. Отсутствие привилегий для отдельных категорий персонала: одинаковые куртки, об­щие столовые, отсутствие отдельных кабинетов для управляющих.

6. Создание атмосферы свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых лю­дей, уважение и поощрение способностей каждого.

 

4 . Российский опыт разработки философии предприятия

 

       В России существует несколько миллионов предприятий, из которых несколько десятков тысяч - крупные с численностью более 3000 чел. Многие имеют свою историю и принципы работы с персоналом. За 25 лет практической работы автору пришлось познакомиться с опытом более 200 предприятий промышленности, строительства, транспорта, сельского хозяйства, торговли и бытового обслуживания. Однако система работы с персоналом ОАО «Заволж­ский моторный завод» (ЗМЗ) по-своему уникальна и, на мой взгляд, может служить образ­цом передового опыта.

         Строительство завода было начато в 1956 г. в г. Заволжье (60 км от Нижнего Новгоро­да) на правом берегу Волги сначала как филиала ГАЗ. Место для строительства было выбрано удачно: рядом Горьковская ГЭС, железнодорожная станция, растущий город Завол­жье, речной порт в Городке. Датой основания завода считается 17 апреля 1958 г., когда постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР было принято решение специализи­ровать завод на выпуске  бензиновых двигателей и ему было присвоено название «Заволжский моторный завод».

          В 1959 г. было освоено производство 4-цилиндровых двигателей для автомобиля ГАЗ-21 "Волга" мощностью 75 л.с. В 1963 г. пущено в эксплуатацию новое производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей марки ГАЗ. С начала 70-х гг. завод переходит на выпуск 4-цилиндровых двигателей для нового легкового автомобиля ГАЗ-24 "Волга" мощностью 90 л.с., а с 1982 г. на производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ-3307, ГАЗ-66 и автобуса ПАЗ-672 мощностью 125 л.с.

         Третья волна модернизации производства на ЗМЗ началась в 90-х гг. и связана с разра­боткой принципиально нового 16-клапанного 4-цилиндрового двигателя ЗМЗ-406 мощно­стью 150 л. с. Этот двигатель уже соответствует международным стандартам, оснащен электрооборудованием фирмы «Bosh» и предназначен для установки на автомобили и мик­роавтобусы среднего класса, а также легкие самолеты и аэросани. В настоящее время ус­танавливается на престижные автомобили ГАЗ-3102 "Волга" и полуторатонные грузовики ГАЗ-3302 "ГАЗель".

        Основным потребителем продукции ЗМЗ является ОАО ГАЗ (более 70% от выпуска двигателей), хотя двигатели ЗМЗ устанавливаются также на микроавтобусы РАФ и ЕРаЗ, автобусы ПАЗ. вездеходы 33 ГТ. Максимальный за всю историю объем выпуска двигателей составил в 1993 г. 360 643 шт., в том числе 121 509 для легковых автомобилей.

        Что представлял собой завод в 1995 г.? Основные средства - по остаточной стоимости 396 млрд. руб., реализовано продукции на 416 млрд. руб., балансовая прибыль - 213 млрд. руб., чистая прибыль - 42 млрд. руб.. объем выпуска двигателей - 182 тыс. шт.. он упал на 50% из-за прекращения массового выпуска 3,5-тонных грузовиков. Численность работ­ников -20 919 чел., в том числе промышленно-производственный персонал 17 881 чел. Завод не использует временных рабочих, хотя до акционирования завода работало око­ло 4000 временных рабочих.

       Завод имеет собственную социальную инфраструктуру: жилые здания, общежития, тур­базу, пионерский лагерь, спортклуб "Мотор", стадион, поликлинику, медсанчасть, профи­лакторий, Дом культуры.

         ЗМЗ - самое крупное предприятие в городе Заволжье, численность населения которого 48 тыс. чел.. завод в значительной степени формирует всю инфраструктуру города и обес­печивает занятость населения.

 

Какие элементы философии ЗМЗ можно отметить?

 

1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям города За­волжья, хотя завод привлекает трудовые ресурсы трех административных районов.

2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают на заводе. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии.

3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой информации, адми­нистрации области и на российском рынке.

4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что весьма немного для России.

5. Начаты переход на международные стандарты ISO-9000 и ориентация на повышение ка­чества продукции, работ и услуг (ежегодные конференции, ежемесячно - дни качества). Потери от брака составляют 1.5% себестоимости, а число рекламаций - 1,3% к выпуску.

6. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников. Так, в 1994 г. прошли курсы повышения квалификации 1125 руководителей и специалистов (25% от общего числа) и 2506 рабочих (16% от общего числа), в то время как многие крупные заводы прекратили массовое обучение.

7. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников завода, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженных в нор­мативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом.

      Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профи­лактического медицинского обследования, наличие собственной спортивной базы (стадион, турбаза, бассейн, сауны, клуб, теннисные корты).

8. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние ра­ботника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а уровень средней заработной платы - выше прожиточного минимума в регионе. Для слу­жащих применяется повременно-премиальная система оплаты труда, а для рабочих - сдельно-премиальная система.

9. Превращение работников в собственников предприятия началось после акционирова­ния завода в 1992 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами. Вы­платы дивидендов в 1995 г. произведены из расчета 200 % на 1 обыкновенную акцию.

10. Предоставление социальных благ для работников завода: материальная помощь к от­пуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивно-оздорови­тельными учреждениями, подарки ко дням рождения и юбилеям, оплата детских учреж­дений, строительство и предоставление до сих пор бесплатного жилья.

11. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством Рос­сии: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в слу­чае смерти сотрудника и др.

12. Поддержание культурных и производственных традиций завода. На заводе функ­ционируют Дом культуры, музей, совет ветеранов, женсовет, профком.

Все это обеспечивает квалифицированный персонал, который работает на заводе семь­ями почти 40 лет, мудрое руководство, на протяжении 10 лет формировавшее кадровую политику (В.А. Калинин - генеральный директор (с 1983 по 1994 г.), A.M. Минеев — гене­ральный директор с 1994 г.).

Видимый результат

Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала

Авторы: Е.В.Петров, А.А.Югов, О.В.Гурина 
Источник: ITeam

В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности HR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу, и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности HR-департамента в целом. Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом и внести своевременные коррективы.

Система сбалансированных показателей

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

  • выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;
  • оценить вклад HR-подразделения в ее осуществление;
  • контролировать затраты на персонал;
  • измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1. Реализация политики управления персоналом (ответственный - дирекция по персоналу). 
Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических HR-проектов. Вот некоторые из них:

  • оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;
  • внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров. · реализованная управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг"
  • программа "Перспектива", главная задача которой - сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;
  • обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения комбината специалистами в области руководства и организации производства;

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой HR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали анкетный опрос менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный - отдел организации труда и заработной платы). 
Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

  • средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров. Ее средний уровень на комбинате за последние три года составляет 4,5-5%, что является оптимальным для нашего предприятия.
  • средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;
  • отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
  • отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
  • производительность труда (тонн/чел.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан "Стандарт оценки качества труда работников", в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

Коллективным договором также предусмотрены мероприятия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:

  • своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;
  • снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

  • рейтинг привлекательности комбината как работодателя на рынке труда;
  • процент внутреннего заполнения вакансий;процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
  • средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

  • регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития комбината;
  • оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Управление составом сотрудников (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

  • средний возраст сотрудников;
  • образовательный уровень;
  • средний стаж работы;
  • коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:


    где 
    Ктекуч. - коэффициент текучести,
    Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
    Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
    Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
  • коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:

    , где 
    Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
    Чприн. - число принятых за период, чел.,
    Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
  • коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:

    ; где
    Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,
    Чувол.. - число уволенных за период, чел.,
    Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
  • коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

    , где
    Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
    Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
    Чувол. - число уволенных за период, чел.,
    Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

  • планирование предстоящих увольнений;
  • определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
  • оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);
  • разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На комбинате она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

  • повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
  • создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

  • процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
  • процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования развития персонала).
Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

  • процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
  • процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);
  • процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
  • процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
  • доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства). Так, с целью реализации программ по снижению издержек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;
  • количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. В будущем планируется их разработка для всего персонала комбината; в настоящее время они создаются только для участников кадрового резерва на основе "Дневника резервиста", содержащего план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

  • создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;
  • разработать методику по управлению текучестью кадров;
  • составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;
  • внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).
Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

  • процент специалистов, прошедших аттестацию;
  • количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на комбинате - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала.

В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

  • создавать и пополнять базу данных работников;
  • сопоставлять результаты аттестаций персонала;
  • оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный центр). 
Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

  • процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);
  • средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.

9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел социологии и корпоративной культуры). 
Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.

Показатели эффективности:

  • уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры. В настоящее время на предприятии завершается работа по формированию "Этического кодекса". Регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследования: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината" и др. При этом используются такие методы как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры
  • коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

    ; где 
    Кстабил - коэффициент стабильности;
    Сспис.числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;
    Чсо стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).

На предприятии регулярно проводятся социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе разработанной документированной процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из потребности в этой информации.

Оценка эффективности деятельности

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.

Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - адаптация разработанной системы к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подразделения показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбинате разработанной системы сбалансированных показателей являются:

  • закрепление ответственности за ведение отдельных блоков BSC (на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом подразделении назначить ответственных за каждый из показателей, входящих в блок);
  • разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом, используется формула: Эф.общ.= (Эф.опрп + Эф.опиап + Эф.ооп +Эф.оотиз +Эф.осикк +Эф.упц)/число входящих в службу персонала самостоятельных структурных подразделений.

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, оценка эффективности деятельности которой определяется. Например, в дирекции по персоналу ОАО "ЗСМК" шесть самостоятельных структурных подразделений.

Эф.опрп, Эф.опиап, Эф.ооп Эф.оотиз, Эф.осикк, Эф.упц - это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

, где
j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;
kj - весовое значение j-го показателя эффективности; 
Xj - количественная оценка j-го показателяэффективности;
n - количество показателей эффективности;
q - количество градаций единой шкалы 

Кадровое планирование

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Сущность, цели и задачи кадрового планирования.Определение потребности в персонале. Методы кадрового планирования.Маркетинг персонала.Нормирование и учет численности персонала.
Планирование, как правило, рассматривается в двух аспектах. В широком смысле – это деятельность по выработке политики и стратегии организации, способов их реализации; в узком – по составлению официальных документов – планов.В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.Специфика кадрового планирования, как и формирования соответствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планам – для остальных.Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.
С помощью кадрового планирования можно определить, например:
сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;как обеспечить справедливую оплат труда, мотивацию персонал и решить его социальные проблемы;каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Основными принципами кадрового планирования являются:
участие работников организации в процессе планирования;непрерывность и гибкость планирования;согласование планов по персоналу;экономичность.
Как и в обычном планировании, в планировании персонала используются три группы методов – балансовые, нормативные и математико-статистические. Одним из наиболее используемых является нормативный метод планирования. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат человеческого (трудового) ресурса на единицу продукции.К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.
Планирование персонала нередко представляют как четырехэтапный процесс:
1) оценка имеющихся человеческих ресурсов;2) планирование будущих потребностей в кадрах;3) оценка будущих потребностей в кадрах;4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.
Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации благодаря:
оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;организации профессионального обучения. План по персоналу является основой для планирования и проведения профессионального обучения в организации. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает организации возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.
Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. У организаций со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьёзных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Так, в частности, при реформировании железнодорожной отрасли уже планируется уже сокращение численности работников отдельных организаций, потребуется реализация программ повышения квалификации и переподготовки специалистов.Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Кадровая служба должна отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.Среди множества внешних для организации факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций.Макроэкономические параметры – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения оказывают сильное воздействие как на стратегию организации, так и на ситуацию на рынке труда. Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющееся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности организации в человеческих ресурсах.

Табл. 5. Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования

Наименование показателя

Ед-ца измерения

Характеристика показателя

А. Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес, телефон, факс)

 

 

Б. Общеэкономические показатели

 

 

1. Объем производства

руб.

Масштаб производства

2. Величина основных фондов

руб.

Масштаб производства

3. Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения

%

Уровень социального развития

Производительность труда

а) в натуральном измерении

б) в стоимостном размере

шт.

Руб.

Эффективность использования трудовых ресурсов

5. Прибыль

руб.

Финансовое состояние организации

6. Удельный вес фонда потребления в прибыли

%

Уровень социального развития

В. Кадровые показатели

 

 

1. Численность персонала

чел.

Величина организации

2-5. Удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, служащих

%

Структура персонала

6. Текучесть кадров

чел., %

Неудовлетворенность условиями труда

7. Средний возраст персонала

лет

Потенциал человеческих ресурсов

Г. Расходы на персонал

 

 

1. Общая величина расходов

руб.

Расходы на человеческий ресурс

Затраты на заработную плату
Удельный вес заработной платы в издержках

руб.

%

Рациональность организации заработной платы

3. Средняя заработная плата

руб.

Уровень оплаты труда

4. Заработная плата руководителя

руб.

Дифференциация в оплате труда

Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом
Удельный вес в издержках

руб.

%

Степень социальной защищенности работающих

Расходы на дополнительные социальные выплаты
Удельный вес в издержках

руб.

%

Степень социальной защищенности работающих

Расходы на содержание социальной инфраструктуры
Удельный вес в издержках

руб.

%

Уровень социального развития

8. Расходы на участие в прибылях

руб.

Включенность персонала в управление производством

9. Средний размер дивидентов

руб.

Структура доходов персонала

Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия
Удельный вес в общих издержках

руб.

%

Эффективность использования человеческого фактора

Д. Условия труда

 

 

1. Удельный вес работающих во вредных условиях труда

%

Забота о здоровье работника

2. Уровень травматизма

чел/день

 

3. Уровень заболеваемости

чел/день

 

4. Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда

руб.

 

Необходимо распределить функции кадровой службы и линейных руководителей при решении проблемы планирования персонала. 

Табл. 6. Распределение ответственности при планировании персонала

Кадровая служба

Линейные руководители

Формирует цели планирования
Участвует в выработке стратегии организации
Разрабатывает форматы планов
Анализирует информацию о потребностях в персонале
Реализует планы управления персоналом после их утверждения

Определяет потребности в персонале для подразделения
Обсуждает информацию для планирования с работниками кадровой службы
Согласует планы по персоналу с планами подразделения
Следит за планами по персоналу для учета новых потребностей
Следит за реализацией планов развития персонала

Маркетинговая концепция управления персоналом (кадровый маркетинг) предполагает, что организация, в которой осуществляется управление персоналом, находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой, которой свойственны особые, рыночные (конкуренция, нахождение соотношения спроса и предложения), характеристики.В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западно-европейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом в 1970-е гг. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, соответствующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это “продажа” фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Это функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главная

Консалтинг

Кадры

СОУТ

Реклама

IT

СМК

ОТ и ПБ

Материалы

Создание сайтов

Компания N-CO предлагает услуги по созданию сайтов для вашего бизнеса:
landing page, сайт-визитка, корпоративный сайт, интернет-магазин и т.д.
Приятные цены, хорошее качества. 
Работаем удаленно по всей России.
Наш сайт: www.n-co.ru 

ПЕРЕЙТИ

Продажа металла

Кто на сайте

Сейчас 7 гостей и ни одного зарегистрированного пользователя на сайте

Адрес:
Ярославская область
г. Рыбинск                         
Контакты:
Тел.: 8 (915) 99-75-999
E-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
           
            

Тариф "Магазин" стоимостью от 58 рублей в месяц (2 гб, 5 сайтов)

ЦБК "ЯРКОНСАЛТ"

Центр бизнес консалтинга «ЯРКОНСАЛТ» создан для оказания консультационных и практических услуг начинающим предпринимателям, индивидуальным предпринимателям, организациям малого и среднего бизнеса, а также любым физическим лицам имеющих вопросы по тематике работы центра.

Услуги

Кадровый консалтинг. Подбор персонала. Рекламный и маркетинговый консалтинг. Аналитика. Интернет PR. IT-консалтинг. Управленческий консалтинг. Социологические услуги. Статистика. Семинары, тренинги, обучение. Консультации по охране труда, пожарной безопасности, ГО и ЧС. Система менеджмента качества.

Каталог сайтов Всего.RU